مدیر میانی ستادی در صنعت بیمه؛ اختیار کم، مسئولیت زیاد وقتی شکاف اختیار و مسئولیت به یک ریسک سازمانی تبدیل میشود فرهاد محرمی مسئله از یک سؤال ساده شروع میشود وقتی عملکرد یک مدیر میانی را ارزیابی میکنیم، معمولاً به نتیجه نگاه میکنیم: چرا پروژه به هدف نرسید؟ چرا فرآیند اصلاح نشد؟ چرا فروش یا […]
مدیر میانی ستادی در صنعت بیمه؛ اختیار کم، مسئولیت زیاد
وقتی شکاف اختیار و مسئولیت به یک ریسک سازمانی تبدیل میشود
فرهاد محرمی
مسئله از یک سؤال ساده شروع میشود
وقتی عملکرد یک مدیر میانی را ارزیابی میکنیم، معمولاً به نتیجه نگاه میکنیم: چرا پروژه به هدف نرسید؟ چرا فرآیند اصلاح نشد؟ چرا فروش یا بهرهوری افزایش پیدا نکرد؟ چرا یک تصمیم با تأخیر اجرا شد؟
اما یک سؤال مهمتر معمولاً فراموش میشود:
آیا مدیری که مسئول این نتیجه بوده، اختیار کافی برای تغییر آن را هم داشته است؟
این سؤال، مسئلهای فراتر از عملکرد یک مدیر است. به طراحی سازمان مربوط میشود.
مدیر میانی ستادی در شرکت بیمه معمولاً در نقطهای قرار دارد که باید سیاستهای مدیران ارشد را به برنامه و اقدام تبدیل کند و در همان حال، واقعیتهای اجرا را از واحدهای تخصصی، شعب و شبکه فروش به سطوح بالاتر منتقل کند. او نه تصمیمگیر نهایی است و نه صرفاً مجری.
مشکل از جایی آغاز میشود که مسئولیت مدیر افزایش پیدا میکند، اما اختیار او همپای آن افزایش نمییابد.
در این شرایط، شکافی شکل میگیرد که اگر پایدار شود، دیگر یک مسئله فردی نیست؛ به یک مسئله سازمانی تبدیل میشود.
مدیر میانی؛ حلقه اتصال استراتژی و اجرا
در بسیاری از شرکتها، مدیر میانی هنوز بهعنوان «لایه بین مدیر ارشد و کارشناسان» دیده میشود. این نگاه، نقش واقعی او را کمرنگ میکند.
مدیر میانی ستادی در شرکت بیمه یکی از نقاط اصلی اتصال استراتژی و اجراست. تصمیمی که در سطح عالی گرفته میشود، برای اینکه به نتیجه برسد باید به برنامه، فرآیند، شاخص و اقدام تبدیل شود. این ترجمه، بخش مهمی از کار مدیر میانی است.
از طرف دیگر، اطلاعاتی که از شعب، شبکه فروش و واحدهای تخصصی به مدیران ارشد میرسد، معمولاً از چند لایه مدیریتی عبور میکند. مدیر میانی در این میان فقط انتقالدهنده پیام نیست؛ بخشی از واقعیت سازمان را نیز تفسیر و منتقل میکند.
به همین دلیل، در ادبیات مدیریت، مدیران میانی صرفاً یک لایه سلسلهمراتبی تلقی نمیشوند. میزان اختیار، مشارکت و نقش آنان در اجرای استراتژی میتواند بر قابلیتهای سازمانی و عملکرد اثر بگذارد.
در صنعت بیمه نیز این موضوع اهمیت بیشتری پیدا میکند؛ زیرا تصمیمگیری میان فروش، فنی، خسارت، مالی، فناوری، سرمایهگذاری، شعب و شبکه نمایندگان بهشدت به یکدیگر وابسته است.
وقتی مسئول نتیجه هستیم، اما ابزار نتیجهسازی دست ما نیست
فرض کنیم مدیر یک واحد ستادی مسئول اصلاح یک فرآیند شده است. برای او شاخص تعیین شده، گزارش عملکرد خواسته میشود و در جلسات مدیریتی درباره نتیجه کارش سؤال میشود.
اما اصلاح فرآیند به همکاری چند واحد دیگر وابسته است. بخشی از اطلاعات در اختیار واحد دیگری است. تغییر سامانه خارج از اختیار اوست. تأمین منابع را مدیریت دیگری تعیین میکند و تغییر دستورالعمل نیز به چند سطح تأیید نیاز دارد.
در چنین وضعیتی، مسئولیت روی میز مدیر است، اما بخشی از ابزارهای ایجاد نتیجه جای دیگری قرار دارد.
اینجا باید میان دو مفهوم تفاوت گذاشت:
مسئول بودن برای یک نتیجه، با صاحب اختیار بودن برای ایجاد آن نتیجه یکی نیست.
اگر این دو بهطور مستمر از هم فاصله بگیرند، مسئله دیگر ضعف یک فرد نیست؛ اشکال در طراحی مسئولیت و اختیار است.
اولین پیامد؛ تصمیمها کند میشوند
یکی از نخستین آثار این شکاف، افزایش ارجاع تصمیمها به سطوح بالاتر است.
مدیر برای تصمیمی که میتوانست در سطح خودش گرفته شود، تأیید میگیرد. تأیید به مکاتبه تبدیل میشود، مکاتبه به جلسه و جلسه گاهی به ارجاع مجدد.
یک بار اتفاق افتادن این روند، مسئله بزرگی نیست. اما اگر به رویه تبدیل شود، سازمان به تدریج یک گلوگاه تصمیمگیری در رأس ایجاد میکند.
در شرکت بیمه، این کندی میتواند اثر زنجیرهای داشته باشد. تأخیر در یک تصمیم فنی ممکن است بر فروش اثر بگذارد؛ تأخیر در فناوری میتواند اجرای یک فرآیند را عقب بیندازد؛ و تأخیر در تصمیمهای مربوط به شبکه فروش ممکن است مستقیماً به تجربه نماینده و مشتری منتقل شود.
بنابراین کنترل بیشتر، اگر با طراحی درست اختیار همراه نباشد، لزوماً به معنای مدیریت بهتر نیست. گاهی کنترل بیش از اندازه، خود به منبع ناکارآمدی تبدیل میشود.
خطر جدیتر؛ مدیر یاد میگیرد تصمیم نگیرد
شاید این بخش از همه مهمتر باشد.
مدیری که چند بار برای تصمیمهای منطقی با مانع اختیار مواجه شده، ممکن است به تدریج به این نتیجه برسد که امنترین رفتار، ارجاع دادن است.
«اجازه بگیریم.»
«از مدیریت استعلام کنیم.»
«موضوع را در کمیته مطرح کنیم.»
در ظاهر، این رفتار میتواند نشانه رعایت سلسلهمراتب باشد. اما اگر تکرار شود، سازمان به تدریج مدیرانی خواهد داشت که مسئولیت دارند، اما از تصمیمگیری فاصله میگیرند.
این تغییر معمولاً در نمودار سازمانی دیده نمیشود. هیچ پست سازمانی حذف نشده و هیچ آییننامهای هم تغییر نکرده است. اما رفتار مدیریتی تغییر کرده است.
مدیر به جای اینکه بپرسد «چه تصمیمی باید بگیرم؟»، بیشتر میپرسد «چه کسی باید این تصمیم را بگیرد؟»
از اینجا به بعد، مسئله فقط سرعت نیست؛ مسئله کاهش ظرفیت تصمیمگیری سازمان است.
وقتی گزارش جای حل مسئله را میگیرد
اختیار محدود همراه با مطالبه زیاد برای گزارش میتواند پیامد دیگری هم داشته باشد: انرژی مدیر از حل مسئله به توضیح مسئله منتقل شود.
گزارش تهیه میشود، موانع نوشته میشود، جلسه برگزار میشود و وضعیت بهطور منظم اعلام میشود؛ اما مسئله همچنان پابرجاست.
البته گزارش مدیریتی ضروری است. اما گزارش با اختیار فرق دارد.
گزارش میتواند واقعیت را توضیح دهد؛ اما اختیار و منابع لازم است تا بتوان واقعیت را تغییر داد.
اگر مدیر علت مسئله را میداند اما ابزار تغییر آن را ندارد، افزایش تعداد گزارشها الزاماً عملکرد را بهتر نمیکند.
مدیر میانی؛ محل انتقال فشار
مدیر ارشد نتیجه میخواهد. کارشناس محدودیتهای اجرایی را مطرح میکند. شعبه مسئله خودش را دارد. شبکه فروش انتظار دیگری دارد و واحدهای تخصصی نیز هرکدام الزامات خود را دارند.
مدیر میانی در مرکز این جریان قرار میگیرد.
اگر اختیار او متناسب با این موقعیت نباشد، به جای اینکه نقطه اتصال سازمان باشد، به محل انتقال فشار سازمان تبدیل میشود.
این وضعیت در کوتاهمدت ممکن است سیستم را سرپا نگه دارد؛ مدیری که فشارها را جذب میکند و مسائل را به بالا و پایین منتقل میکند. اما در بلندمدت، میتواند انگیزه، ابتکار و تمایل به پذیرش مسئولیت را کاهش دهد.
اینجاست که یک مسئله سازمانی آرامآرام به مسئله سرمایه انسانی تبدیل میشود.
آیا راهحل، اختیار بیشتر است؟
نه.
این نکته برای صنعت بیمه بسیار مهم است.
نمیتوان نتیجه گرفت که برای حل مسئله باید اختیار بیشتری را بدون محدودیت به مدیران میانی منتقل کرد. شرکت بیمه با منابع مالی، تعهدات بلندمدت، ریسکهای فنی، الزامات نظارتی و منافع بیمهگذاران سروکار دارد. تفکیک وظایف، کنترلهای داخلی و سازوکارهای حاکمیت شرکتی ضروریاند.
بنابراین مسئله، حداکثر کردن اختیار نیست؛ متناسب کردن اختیار با مسئولیت است.
راهنمای حاکمیت شرکتهای بیمه سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD) نیز بر تخصیص مناسب مسئولیتهای نظارتی و مدیریتی، وجود کنترل و توازن، پاسخگویی و تصمیمگیری مؤثر تأکید دارد.
انجمن ملی ناظران بیمه آمریکا (NAIC) نیز حاکمیت شرکتی را شامل تعریف نقشها، مسئولیتها و پاسخگویی در تمام سطوح سازمان و مشخص بودن زنجیره تصمیمگیری و اختیار میداند.
پس مسئله این نیست که «اختیار را بیشتر کنیم».
مسئله این است که اختیار را درست طراحی کنیم.
تفویض اختیار؛ واگذاری کار نیست
اینجا مفهوم مهمی وجود دارد که گاهی در سازمانها با هم اشتباه گرفته میشود: تفویض اختیار (Delegation of Authority).
تفویض اختیار فقط این نیست که کاری را به مدیر دیگری بسپاریم. یعنی همراه با مسئولیت، دامنه مشخصی از قدرت تصمیمگیری نیز منتقل شود.
اگر کار را واگذار کنیم اما اختیار تصمیمگیری را نزد خود نگه داریم، در واقع مسئولیت را منتقل کردهایم، نه اختیار را.
در مقابل، اختیار بدون حدود و پاسخگویی نیز میتواند ریسک ایجاد کند.
مطالعات جدید مدیریت نیز نشان میدهد تفویض اختیار یک موازنه میان مزایای تصمیمگیری نزدیکتر به محل مسئله و نگرانی از کاهش کنترل است؛ عواملی مانند دانش تخصصی فرد و امکان نظارت بر تصمیم در تعیین میزان تفویض اهمیت دارند.
در صنعت بیمه، این موازنه اهمیت دوچندان دارد.
یک آزمون ساده برای مدیران ارشد
برای هر مدیر میانی ستادی میتوان پنج سؤال ساده مطرح کرد:
۱. دقیقاً مسئول چه نتیجهای است؟
۲. برای رسیدن به آن نتیجه، چه تصمیمهایی را میتواند خودش بگیرد؟
۳. چه اطلاعات و منابعی برای این تصمیمها در اختیار اوست؟
۴. در چه شرایطی باید موضوع را به سطح بالاتر منتقل کند؟
۵. اگر در محدوده اختیار خودش تصمیم اشتباهی گرفت، سازمان چگونه با آن خطا برخورد میکند؟
سؤال پنجم بسیار مهم است.
اگر مدیر بداند که هر تصمیم اشتباه، حتی در محدوده اختیار رسمی خودش، ممکن است هزینه سنگینی برای او ایجاد کند، تفویض اختیار روی کاغذ باقی میماند.
مدیری که اختیار دارد اما از پیامد تصمیم میترسد، عملاً اختیار خود را استفاده نمیکند.
یک مدل ساده برای سنجش تناسب
میتوان رابطه را بسیار ساده دید:
مسئولیت ← اختیار ← اطلاعات ← منابع ← پاسخگویی
اگر مسئولیت افزایش یابد اما اختیار ثابت بماند، شکاف ایجاد میشود.
اگر اختیار افزایش یابد اما اطلاعات و منابع کافی نباشد، اختیار عملاً بیاثر میشود.
اگر اختیار و منابع وجود داشته باشد اما پاسخگویی تعریف نشده باشد، احتمال تصمیمهای پرریسک افزایش مییابد.
بنابراین یک مدیر را نمیتوان فقط با نتیجه نهایی ارزیابی کرد. باید دید شرایط تصمیمگیری او چگونه طراحی شده است.
این نگاه با رویکردهای جدید حاکمیت شرکتی در صنعت بیمه نیز همراستاست؛ جایی که ساختار سازمانی، حدود اختیار، مسئولیتها، کنترلها و مسیر پاسخگویی باید بهصورت روشن تعریف شوند.
مسئله مدیر میانی نیست؛ مسئله طراحی سازمان است
اگر مدیر میانی دائماً میگوید «اختیار ندارم»، نباید فوراً نتیجه گرفت که مسئولیتپذیر نیست.
اگر مدیر ارشد میگوید «این مدیر تصمیم نمیگیرد»، نباید بلافاصله نتیجه گرفت که توان مدیریتی ندارد.
ممکن است هر دو گزاره تا حدی درست باشند؛ زیرا ساختار سازمان به شکلی طراحی شده که مدیر میانی مسئول نتیجه است، اما همه اهرمهای اثرگذاری بر نتیجه را در اختیار ندارد.
این همان نقطهای است که باید از فردمحوری به سازمانمحوری حرکت کرد.
به جای اینکه فقط بپرسیم «کدام مدیر ضعیف عمل کرد؟»، باید بپرسیم:
«سیستم تصمیمگیری ما چگونه طراحی شده است؟»
چه تصمیمی در کدام سطح گرفته میشود؟ چه کسی حق تصمیم دارد؟ چه کسی مسئول نتیجه است؟ چه اطلاعاتی در اختیار تصمیمگیر قرار میگیرد؟ و چه زمانی موضوع باید به سطح بالاتر منتقل شود؟
اینها پرسشهای حاکمیت سازمانیاند، نه صرفاً پرسشهای منابع انسانی.
حرف آخر
مدیر میانی ستادی در شرکت بیمه در نقطهای ایستاده که استراتژی باید به اجرا برسد و واقعیت اجرا دوباره به تصمیمگیران برگردد.
اگر مسئولیت را واگذار کنیم اما اختیار را نگه داریم، از مدیر نتیجهای میخواهیم که بخشی از ابزار ساختنش در اختیار او نیست.
اگر اختیار بدهیم اما پاسخگویی نخواهیم، کنترل را تضعیف کردهایم.
و اگر اختیار و مسئولیت را هماهنگ کنیم اما اطلاعات و منابع کافی فراهم نباشد، تفویض اختیار فقط روی کاغذ اتفاق افتاده است.
بنابراین شاید سؤال مناسب هنگام ارزیابی یک مدیر میانی این نباشد:
«چرا این نتیجه حاصل نشد؟»
پیش از آن باید پرسید:
«برای رسیدن به این نتیجه، چه میزان اختیار، اطلاعات و منابع واقعاً در اختیار او بوده است؟»
گاهی سازمان از مدیر ضعیف آسیب نمیبیند؛ از عدم تناسب میان مسئولیت و اختیار آسیب میبیند.
و اگر این عدم تناسب در یک سازمان پیچیده، مانند شرکت بیمه، به یک الگوی پایدار تبدیل شود، دیگر یک مسئله فردی نیست.
یک ریسک سازمانی است.
تلنگر استراتژیک
اگر فردا عملکرد یک مدیر میانی در شرکت شما زیر سؤال برود، آیا میتوانید دقیقاً نشان دهید برای نتیجهای که از او خواستهاید، چه اختیار، اطلاعات و منابعی در اختیارش گذاشته بودید؟
• فرهاد محرمی
پژوهشگر و تحلیلگر صنعت بیمه
منابع و مطالعات
منابع داخلی و مرتبط با صنعت بیمه ایران
احمدی، علیاکبر؛ رفعتی خسروشاهی، ثریا؛ وحدت، داود. بررسی عوامل مؤثر در اشتراکگذاری دانش مدیران میانی صنعت بیمه در ایران، مطالعات منابع انسانی، دوره ۶، شماره ۳.
منابع بینالمللی
OECD (2017), OECD Guidelines on Insurer Governance, 2017 Edition, OECD Publishing. این راهنما بر تخصیص مناسب مسئولیتهای نظارتی و مدیریتی، کنترل و توازن، پاسخگویی و ساختار روشن حکمرانی بیمهگران تأکید دارد.
OECD
National Association of Insurance Commissioners (NAIC), Corporate Governance, Insurance Topics، بهروزرسانی ۲۰۲۵.
NAIC Content
Leana, C. R. (1987), “Power Relinquishment versus Power Sharing: A Test of Current Models of Organizational Adaptation”, Journal of Management. پژوهشی درباره تفویض و توزیع اختیار در بستر یک شرکت بیمه.
van Triest, S. & Williams, C. (2024), “Following the chain of command? How managers balance benefits and risks in granting autonomy to employees”, European Management Journal, 42(1), 89–97.
ScienceDirect
Useem, M. (2006), “Oversight and Delegation in Corporate Governance: Deciding What the Board Should Decide”, Corporate Governance: An International Review.
Wiley Online Library
APQC (2024), Delegation of Authority Policy Practices: Insurance Industry. مطالعهای تخصصی درباره ساختار تفویض اختیار، مسئولیت و پاسخگویی در صنعت بیمه.
APQC
EY & Society for Corporate Governance (2025), The Delegation Edge: A Guide to Successful Delegation and Authority. این مطالعه بر ارتباط تفویض اختیار با کارایی، پاسخگویی، کنترل و کاهش گلوگاههای تصمیمگیری تأکید دارد.
EY
McKinsey & Company, Middle manager behaviors and financial performance. درباره ارتباط رفتارهای مدیران میانی، تفویض، مشارکت و پاسخگویی با عملکرد سازمانی.
mckinsey.com
