دکتر وحید نوبهار

همواره صنعت بیمه در سپهر پرتلاطم بازارهای مالی و تحلیل‌های کلان اقتصادی با مقوله‌ی ریسک به عنوان جوهره‌ی وجودی خود دست‌به‌گریبان بوده است. علیهذا در دوره فعلی که عدم قطعیت‌های ژئوپلیتیک و پیامدهای ساختاری دوران پساجنگ، شالوده‌های باثبات پیشین را با تزلزل مواجه کرده است، پارادایم‌ سنتی مدیریت بحران که اغلب بر تکیه‌گاه‌های صلب مالی همچون توانگری اکچوئری (Actuarial Solvency) و کفایت ذخایر فنی استوار بودند، دیگر پاسخگوی نیازهای پیچیده‌ی زیست‌بوم اقتصادی نخواهندبود. فلذا تاب‌آوری ســــازمانی (Organizational Resilience)  علاوه بر یک وضعیت ایستای دفاعی، یک قابلیت پویای انطباق‌یافته تعریف شده که ریشه‌های عمیق آن در ظرفیت‌های شناختی، خلاقیت راهبردی و فرهنگ یادگیری سرمایه انسانی نهفته است. از آنجایی که الگوهای محاسباتی و پیش‌بین ریاضی به دلیل گسست زنجیره‌های تأمین و دگرگونی ماهوی در رفتارهای بازار کارایی خود را در برابر متغیرهای پیش‌بینی‌ناپذیر از دست می‌دهند، لایه‌های دانشی سرمایه انسانی است که با بهره‌گیری از شمّ اقتصادی و تجارب انباشته، وظیفه‌ی تفسیر داده‌های متناقض و اتخاذ تصمیمات راهبردی در فضای مه‌آلود ابهام را بر عهده می‌گیرند.

واقعیت حایز توجه در تحلیل‌های سازمانی این است که دانش ضمنی (Tacit Knowledge) متخصصان به ویژه در حوزه‌ی پذیره‌نویسی ریسک و مدیریت خسارت، سرمایه‌ای است که هیچ ابزار خودکارسازی یا الگوریتم پیشرفته‌ای قادر به جایگزینی کامل آن نیست. کارکنان کلیدی با تکیه بر تحلیل‌های انتقادی و قابلیت شهود فنی خود در دوران گذار و پساجنگ که ساختار بازار به طور ناگهانی دچار گسست می‌شوند، قادرند پیوندهای پنهان میان ریسک‌های نوین و نیازهای جدید بیمه‌گذاران را شناسایی کنند. سطح مذکور از هوشمندی سازمانی، شرکت بیمه گر را از یک نهاد منفعل که بر اساس داده‌های تاریخی گذشته‌نگر عمل می‌کند، به بازیگر فعال و پیش‌رو بدل می‌سازد که می‌تواند با بازتعریف الگوی کسب‌وکار، تعادل پایداری را در میانه‌ی توفان‌های اقتصادی بازیابی کند. توانمندی انطباق‌پذیر فوق، محصول انباشت دانش فردی در بستری است که شرکت با فراهم‌سازی آزادی عمل و حمایت‌های ساختاری، امکان ظهور آن را مهیا ساخته است.

علیهذا نهادینه‌سازی تاب‌آوری مبتنی بر دانش، مستلزم گذار از الگو‌های سلسله‌مراتبی سنتی به ساختارهای توزیع‌شده‌ی قدرت است که در آن اقتدار تصمیم‌گیری به لایه‌های عملیاتی نزدیک به میدان عمل تفویض می‌گردد. بیمه گرانی که فرهنگ سلسله‌مراتب‌محور بر خرد جمعی متخصصان سایه می‌افکنند، سرعت واکنش به تهدیدات لحظه‌ای به شدت کاهش یافته و شرکت در برابر ضربات ناشی از عدم قطعیت‌ محیطی، آسیب‌پذیر باقی می‌ماند. از آن سو شرکت‌هایی که با سرمایه‌گذاری مستمر بر توسعه‌ی مهارت‌های میان‌رشته‌ای و ایجاد شبکه‌های اشتراک دانش، بستر لازم برای هم‌افزایی فکری را فراهم آورده‌اند، در مقاطع بحرانی با بهره‌گیری از نوآوری‌های ناشی از خرد جمعی، قادرند محصولات نوین بیمه‌ای را که متناسب با نیازهای دوران بازسازی است، به سرعت در صنعت عرضه نموده که ضامن بقای بیمه گر در میانه‌ی نوسانات شدید است.

آنچه در این بین به چشم می آید، اوج پدیده‌ی تورم ساختاری در اقتصاد کشور در دوره عدم قطعیت و پساجنگ است که چالش پارادوکسیکالی را برای شرکت‌های بیمه گر رقم زده که تداوم راهبردهای تاب‌آوری را با مخاطرات جدی روبرو می‌سازد. از یک سو نیاز به تخصص برای بقا و مدیریت ریسک در فضای پرابهام، حفظ نخبگان دانشی را ضروری می نمایاند لکن از سوی دیگر فشارهای هزینه‌ای ناشی از تورم و انقباض درآمدهای واقعی، بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی را به سمت اتخاذ سیاست‌های تدافعی تعدیل نیروی انسانی سوق داده است. رویکرد تعدیل نیروی انسانی که با هدف کاهش هزینه‌های جاری و حفظ حاشیه‌ی سود در کوتاه‌مدت اتخاذ می‌گردد، نوعی تخلیه‌ی تدریجی دانش راهبردی از بدنه‌ی شرکت است که تاب‌آوری بلندمدت بیمه گر را از درون تهی می‌سازد. هنگامی که نیروی انسانی کارآزموده به دلیل سیاست‌های تعدیل ساختاری از شرکت خارج می‌شود، بیمه گر علاوه بر اینکه بخشی از نیروی محرکه‌ی خود را برای تحلیل ریسک‌های پیچیده و عملیات بیمه گری از دست می‌دهد، با پدیده‌ی خروج دانش ضمنی  مواجه می‌گردد که بازیابی آن حتی با بهبود شرایط اقتصادی، نیازمند سال‌ها زمان و هزینه است. فلذا تعدیل نیرو به مثابه‌ی جراحی غیراصولی به درمان بیماری ناشی از تورم نمی‌انجامد و توان سازمانی برای انطباق با تغییرات ناگهانی را به شدت کاهش داده و شرکت را در برابر تکانه‌های آتی، بی‌دفاع می‌سازد. تناقض مذکور تبیین می کند که چگونه نگاه حسابداری محض به سرمایه انسانی در دوران بحران می‌تواند مسیر رشد آتی بیمه گر را مسدود کرده و تاب‌آوری شرکت را فدای موازنه‌ی کوتاه‌مدت دفاتر مالی نماید.

همچنین تاکید می شود که نباید از مخاطرات فرسایش سرمایه انسانی به عنوان بزرگترین تهدید برای ثبات بلندمدت غافل ماند. در دوره پرفشار عدم قطعیت و پساجنگ که سطوح استرس سازمانی به دلیل ابهامات محیطی به اوج می‌رسد، مدیریت استعدادها (Talent Management) باید از رویکردهای متداول انگیزشی مالی فراتر رفته و به حوزه‌ی روان‌شناسی صنعتی و حفظ پیوند عاطفی میان فرد و سازمان ورود کند. در حقیقت، شرکت هایی که در دوران بحران با بازتعریف ارزش‌های سازمانی و فراهم‌سازی امنیت روانی مانع از خروج نخبگان دانشی می‌شوند، در حال حفاظت از ذخایر راهبردی خود برای دوران پسابحران هستند. تاب‌آوری در صنعت بیمه برآیند پیوند ارگانیک میان تخصص فنی، انعطاف‌پذیری شناختی و قابلیت یادگیری مستمر است. بیمه گرانی که در تاریک‌ترین لحظات بی‌ثباتی بر رشد و نگهداشت این دارایی نادیدنی تمرکز می‌کنند، پیش‌گام تحولات اساسی در چرخه‌ی جدید اقتصادی بوده و قدرت بازیگری خود را در نظم نوین پساجنگ تثبیت خواهندکرد.