شغل را چگونه باید ارزش‌گذاری کرد؟

از طبقه‌بندی مشاغل تا طراحی یک نظام منطقی برای جبران خدمات در صنعت بیمه

شنبه ۴ مهر ۱۴۰۵

گاهی یک مسئله در سازمان آن‌قدر عادی می‌شود که دیگر کسی درباره اصل آن سؤال نمی‌کند.

مثلاً دو نفر هر دو «مدیر» هستند؛ اما دامنه مسئولیت، تعداد نیروهای تحت مدیریت، پیچیدگی تصمیم‌ها، میزان ریسک و اثرگذاری آنها یکسان نیست. از طرف دیگر، ممکن است دو شغل عنوان متفاوتی داشته باشند، اما از نظر سطح مسئولیت و اثرگذاری، به یکدیگر نزدیک باشند.

پس یک سؤال ساده شکل می‌گیرد:

آیا عنوان شغلی به‌تنهایی می‌تواند ارزش واقعی یک شغل را مشخص کند؟

به گمان من، پاسخ منفی است.

این موضوع برای من فقط یک بحث نظری نیست. در سال‌هایی که هم در محیط دانشگاهی و هم در صنعت بیمه با موضوعات مختلف  درگیر بوده‌ام، بارها با این پرسش روبه‌رو شده‌ام که چرا گاهی میان عنوان شغل، مسئولیت واقعی شغل و جبران خدمات شاغل فاصله ایجاد می‌شود.

البته این مسئله را نباید صرفاً به معنای مطالبه حقوق بیشتر برای یک گروه خاص فهم کرد. مسئله، قبل از آن، منطق ارزش‌گذاری شغل است.

صنعت بیمه از قبل این مسئله را شناخته است

نکته جالب اینجاست که صنعت بیمه ایران اساساً با مفهوم ارزش‌گذاری شغل بیگانه نیست.

آیین‌نامه استخدامی مشترک شرکت‌های بیمه و بیمه مرکزی، نظام پرداخت را مبتنی بر خصوصیات شغل و شاغل تعریف کرده است. در همین چارچوب، اهمیت وظایف و مسئولیت‌ها، تحصیلات و خصوصیات شغل در تعیین حقوق مورد توجه قرار گرفته و برای ارزیابی شغل نیز عواملی مانند مسئولیت‌های مدیریتی و سرپرستی، ویژگی‌ها و پیچیدگی‌های شغل و شرایط محیط کار در نظر گرفته شده است.

در همین آیین‌نامه، عوامل مربوط به شغل ۵۵۰۰ امتیاز و عوامل مربوط به شاغل ۴۵۰۰ امتیاز از مجموع ۱۰ هزار امتیاز را تشکیل می‌دهند (آیین‌نامه استخدامی مشترک شرکت‌های بیمه و بیمه مرکزی، ۱۳۸۱).

این تفکیک، بسیار مهم است.

چون به ما یادآوری می‌کند که «شغل» و «شاغل» یکی نیستند.

ممکن است یک شغل به دلیل دامنه مسئولیت، پیچیدگی یا حساسیت آن، ارزش بالاتری داشته باشد؛ اما این به آن معنا نیست که هر فردی که آن شغل را تصدی می‌کند، الزاماً عملکرد بالاتری دارد.

برعکس، ممکن است فردی در یک شغل با سطح سازمانی پایین‌تر، عملکردی بسیار فراتر از انتظار داشته باشد.

پس اگر این دو موضوع را با هم مخلوط کنیم، نظام پرداخت به جای اینکه ابزار مدیریت باشد، به محل اختلاف تبدیل می‌شود.

عنوان شغلی، واقعیت شغل نیست

یکی از خطاهای رایج در سازمان‌ها این است که عنوان شغلی را با اندازه واقعی شغل اشتباه بگیریم.

«مدیر» یک عنوان است؛ اما مدیر چه چیزی؟

مدیر یک واحد کوچک با تعداد محدودی نیروی انسانی؟

مدیر یک واحد تخصصی با تصمیم‌های پرریسک؟

مدیر یک شعبه با شبکه‌ای از کارکنان و مسئولیت مستقیم در برابر مشتریان؟

یا مدیری که علاوه بر وظیفه اصلی، مسئولیت یک حوزه دیگر را نیز بر عهده گرفته است؟

همه این افراد ممکن است روی کاغذ «مدیر» باشند، اما الزاماً یک شغل با یک اندازه و ارزش سازمانی ندارند.

در ادبیات جدید منابع انسانی، همین نگاه با مفهوم معماری مشاغل (Job Architecture) دنبال می‌شود؛ یعنی سازمان به جای داشتن فهرستی از عنوان‌ها، باید مشخص کند هر شغل در چه خانواده‌ای قرار دارد، چه سطحی دارد، چه دامنه‌ای از مسئولیت را پوشش می‌دهد و نسبت آن با سایر مشاغل چیست (WorldatWork، ۲۰۲۳).

معماری شغل می‌تواند مبنایی برای سطح‌بندی، مسیر پیشرفت شغلی و طراحی ساختار پرداخت باشد. در رویکردهای جدید، حتی تأکید می‌شود که تفاوت در دامنه و پیچیدگی نقش‌ها باید در تعیین سطح شغلی و تصمیم‌های جبران خدمات دیده شود (WorldatWork، ۲۰۲۴).

بنابراین سؤال درست این نیست که:

«این فرد مدیر است یا کارشناس؟»

سؤال دقیق‌تر این است:

«این شغل چه اندازه مسئولیت، پیچیدگی، اختیار و اثرگذاری دارد؟»

ارزش شغل با ارزش شاغل فرق دارد

به نظرم این مهم‌ترین تفکیکی است که باید در نظام‌های منابع انسانی جدی گرفته شود.

فرض کنیم دو شغل از نظر سازمانی در یک سطح قرار دارند. این موضوع هنوز درباره عملکرد دو فردی که آن شغل‌ها را بر عهده دارند، چیزی نمی‌گوید.

یکی ممکن است اهدافش را محقق کند، تیمش را توسعه دهد و مسائل را قبل از تبدیل‌شدن به بحران حل کند.

دیگری ممکن است صرفاً وظایف روزمره را انجام دهد.

بنابراین:

ارزش شغل، یک موضوع است؛

ارزش عملکرد شاغل، موضوعی دیگر.

این تفکیک در نظام‌های حرفه‌ای ارزیابی شغل اهمیت زیادی دارد. بررسی‌های WorldatWork نیز نشان می‌دهد که سازمان‌ها از روش‌های مختلفی برای ارزیابی شغل و قیمت‌گذاری بازار استفاده می‌کنند و روش ارزیابی، یکی از اجزای مهم طراحی نظام جبران خدمات محسوب می‌شود (WorldatWork، ۲۰۲۰).

در واقع، می‌توان این دو سؤال را از هم جدا کرد:

این شغل چقدر ارزش دارد؟

و:

فردی که این شغل را بر عهده دارد، چقدر خوب عمل می‌کند؟

اگر پاسخ این دو سؤال در هم ادغام شود، پرداخت می‌تواند از منطق خود فاصله بگیرد.

یک تجربه قابل تأمل از صنعت بیمه سنگاپور

برای یافتن پاسخ، بد نیست کمی از مرزهای صنعت بیمه ایران فاصله بگیریم.

در سنگاپور، تجربه‌ای قابل توجه در زمینه ارزیابی شغل در سطح صنعت بیمه شکل گرفته است. گزارش Insurance Working Group در دهه ۱۹۸۰ نشان می‌دهد که برای ساختاردهی درجات شغلی کارکنان شرکت‌های بیمه، موضوع ارزیابی شغل در سطح صنعت مورد توجه قرار گرفته بود (Insurance Working Group، ۱۹۸۶).

اهمیت این تجربه برای ما الزاماً در الگوبرداری از سنگاپور نیست.

نکته مهم‌تر این است که صنعت بیمه می‌تواند درباره ارزش نسبی مشاغل به یک زبان مشترک برسد؛ بدون آنکه الزاماً همه شرکت‌ها حقوق یکسانی پرداخت کنند.

یعنی ممکن است یک صنعت درباره معیارهای ارزیابی شغل به توافق برسد، اما هر شرکت بر اساس اندازه، توان مالی، شرایط بازار، تخصص‌های کمیاب و سیاست‌های داخلی خود، ساختار پرداخت متفاوتی داشته باشد.

این تفاوت بسیار مهم است:

استاندارد مشترک برای ارزش‌گذاری شغل، لزوماً به معنای حقوق یکسان نیست.

اگر همه مدیران را یکسان ببینیم چه اتفاقی می‌افتد؟

وقتی عنوان، معیار اصلی تصمیم‌گیری شود، سازمان ممکن است به یک تناقض برسد.

از یک طرف می‌گوید مسئولیت‌ها متفاوت‌اند؛ اما از طرف دیگر در ساختار پرداخت، تفاوت معناداری میان مشاغلی با دامنه مسئولیت متفاوت دیده نمی‌شود.

در چنین شرایطی، مسئله فقط پول نیست.

پیام سازمان هم مهم است.

کارکنان از خود می‌پرسند:

چه چیزی در این سازمان ارزش دارد؟

تخصص؟

مسئولیت؟

پیچیدگی؟

نتیجه؟

تعداد نیروهای تحت مدیریت؟

ریسک تصمیم؟

یا صرفاً عنوان و سابقه؟

اگر پاسخ این سؤال روشن نباشد، حتی یک نظام پرداخت از نظر قانونی درست هم ممکن است از نظر ادراک کارکنان، قابل دفاع نباشد.

مطالعات مربوط به ارزیابی شغل نیز سال‌هاست درباره احتمال سوگیری در فرآیند ارزش‌گذاری مشاغل بحث کرده‌اند. بنابراین داشتن جدول و امتیاز به‌تنهایی کافی نیست؛ کیفیت روش ارزیابی و نحوه اجرای آن نیز اهمیت دارد (Mount & Ellis، ۱۹۸۹).

تجربه صنعت بیمه ایران چه می‌گوید؟

در ایران نیز موضوع جبران خدمات و ارتباط آن با راهبرد سازمان، موضوع پژوهش قرار گرفته است.

برای نمونه، در پژوهشی در سال ۱۴۰۳، الگویی برای همسویی استراتژی‌های جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در شرکت بیمه ایران ارائه و اعتبارسنجی شده است (حاجی‌هادی نقاش و همکاران، ۱۴۰۳).

این مسیر پژوهشی یک نکته مهم را نشان می‌دهد:

جبران خدمات فقط مسئله منابع انسانی نیست؛ بخشی از سازوکار اجرای استراتژی سازمان است.

تجربه حرفه‌ای من در حوزه آموزش و توسعه منابع انسانی صنعت بیمه نیز این موضوع را پررنگ‌تر کرده است. هرچه سازمان پیچیده‌تر می‌شود، اتکا به عنوان‌ها برای توضیح تفاوت میان مشاغل دشوارتر می‌شود.

در یک شرکت بیمه، مدیر شعبه، مدیر خسارت، مدیر فناوری، مدیر مالی، مدیر آموزش یا مدیر منابع انسانی ممکن است همگی «مدیر» باشند؛ اما نوع تصمیم، دامنه اثرگذاری، ریسک و پیامد تصمیم‌های آنان الزاماً یکسان نیست.

بنابراین مقایسه آنها فقط بر اساس عنوان، مقایسه کاملی نیست.

آیا باید حقوق مشاغل مشابه را یکسان کرد؟

به نظرم سؤال را باید از اینجا عوض کنیم.

هدف یکسان‌سازی حقوق نیست.

هدف باید ایجاد یک منطق قابل توضیح برای تفاوت‌ها باشد.

دو شغل می‌توانند عنوان مشابه داشته باشند، اما به دلیل تفاوت در اندازه، پیچیدگی، اثرگذاری، شرایط بازار یا مسئولیت، در دو دامنه متفاوت قرار بگیرند.

در مقابل، دو شغل با عنوان‌های متفاوت ممکن است از نظر ارزش سازمانی در یک سطح قرار داشته باشند.

ادبیات جدید معماری مشاغل نیز بر همین منطق تأکید دارد: ابتدا باید مشاغل و خانواده‌های شغلی به‌درستی تعریف شوند، سپس سطح آنها مشخص شود و در ادامه، ساختار پرداخت و مسیر پیشرفت شغلی به این معماری متصل شود (WorldatWork، ۲۰۲۳؛ WorldatWork، ۲۰۲۴).

پس می‌توان یک زنجیره منطقی ساخت:

شرح شغل

↓

ارزیابی شغل

↓

سطح شغلی

↓

دامنه پرداخت

↓

ارزیابی عملکرد

↓

پاداش و رشد

هرجا این زنجیره قطع شود، احتمال شکل‌گیری ابهام و احساس بی‌عدالتی بیشتر می‌شود.

مسئله اصلی، داشتن طبقه‌بندی نیست؛ زنده بودن آن است

شاید صنعت بیمه ایران نیاز نداشته باشد دوباره از صفر شروع کند.

ما سال‌هاست مفهوم طبقه‌بندی مشاغل، ارزیابی شغل، ارزیابی شاغل و جبران خدمات را می‌شناسیم.

مسئله مهم‌تر این است که آیا این مفاهیم در سازمان واقعاً زندگی می‌کنند یا فقط در آیین‌نامه‌ها، فرم‌ها و پرونده‌های منابع انسانی باقی مانده‌اند.

یک نظام طبقه‌بندی مشاغل زمانی ارزشمند است که بتواند به چند سؤال ساده پاسخ دهد:

چرا این دو شغل در یک سطح یا دو سطح متفاوت قرار گرفته‌اند؟

چه چیزی باعث تفاوت دامنه پرداخت آنها شده است؟

اگر مسئولیت یک شغل افزایش پیدا کند، این تغییر چگونه در ارزش شغل دیده می‌شود؟

عملکرد فرد چگونه از ارزش خود شغل تفکیک می‌شود؟

مسیر رشد یک کارشناس به سرپرست و سپس مدیر چگونه تعریف شده است؟

و شاید مهم‌تر از همه:

آیا عنوان شغلی واقعاً با محتوای شغل منطبق است؟

اینها دیگر فقط پرسش‌های منابع انسانی نیستند.

اینها پرسش‌های حکمرانی سازمانی‌اند.

از طبقه‌بندی مشاغل به معماری مشاغل

شاید زمان آن رسیده باشد که نگاه خود را کمی تغییر دهیم.

طبقه‌بندی مشاغل معمولاً به ما می‌گوید یک شغل در کجا قرار گرفته است.

اما معماری مشاغل می‌تواند یک قدم جلوتر برود و بگوید:

این شغل چه جایگاهی دارد؟

با چه مشاغلی هم‌سطح است؟

مسیر رشد آن چیست؟

چه مهارت‌هایی برای حرکت به سطح بعد لازم است؟

و ساختار جبران خدمات چگونه با این مسیر ارتباط پیدا می‌کند؟

در ادبیات حرفه‌ای امروز، معماری شغل دقیقاً برای ایجاد همین ارتباط میان مشاغل، سطوح، مسیرهای شغلی و جبران خدمات مورد استفاده قرار می‌گیرد (WorldatWork، ۲۰۲۳).

حتی در مباحث حرفه‌ای سال ۲۰۲۶، موضوع ارزیابی شغل و معماری خانواده‌های شغلی همچنان به‌عنوان زیرساختی برای شفافیت سازمانی، تحرک شغلی و تصمیم‌های جبران خدمات مطرح است (WorldatWork، ۲۰۲۶).

بنابراین شاید پرسش آینده صنعت بیمه این نباشد که:

«طبقه‌بندی مشاغل داریم یا نداریم؟»

بلکه این باشد:

«آیا معماری مشاغل ما با واقعیت امروز سازمان‌های بیمه‌ای همخوان است؟»

حرف آخر

یک سازمان حرفه‌ای نباید فقط برای افراد عنوان تعیین کند؛ باید برای مشاغل نیز معنا، اندازه و مسیر تعریف کند.

اگر دو نفر عنوان یکسانی دارند، قبل از مقایسه حقوق آنها باید یک سؤال ساده پرسید:

آیا واقعاً شغل یکسانی دارند؟

اگر پاسخ مثبت است، تفاوت پرداخت نیازمند توضیح است.

اگر پاسخ منفی است، عنوان شغلی نمی‌تواند معیار کافی برای مقایسه باشد.

در نهایت، ارزش یک شغل نه از نام آن، بلکه از مسئولیت، پیچیدگی، اختیار، اثرگذاری و الزامات واقعی آن شکل می‌گیرد.

و شاید مهم‌ترین نکته همین باشد:

عنوان شغلی، نام شغل است؛

اما ارزش شغل، داستانی است که پشت آن عنوان نوشته شده است.

تلنگر استراتژیک

اگر در سازمان ما چند نفر عنوان مشابه دارند، قبل از اینکه درباره تفاوت حقوق آنها قضاوت کنیم، یک بار خودِ شغل‌ها را با هم مقایسه کنیم؛ نه آدم‌ها را.

منابع داخلی

۱. آیین‌نامه استخدامی مشترک شرکت‌های بیمه و بیمه مرکزی ایران، ۱۳۸۱

چارچوب نظام پرداخت مبتنی بر خصوصیات شغل و شاغل و عوامل ارزیابی شغل و شاغل.

۲. حاجی‌هادی نقاش، علی؛ صیادی، سعید؛ محمدباقری، مهدی و همکاران، ۱۴۰۳

«ارائه و اعتبارسنجی الگوی همسویی استراتژی‌های جبران خدمات منابع انسانی با راهبردهای سازمان در جهت اثربخشی شرکت بیمه ایران.»

منابع خارجی

۱. Insurance Working Group، ۱۹۸۶

Summary of Report by the Insurance Working Group — تجربه ارزیابی شغل در سطح صنعت بیمه سنگاپور.

۲. WorldatWork، ۲۰۲۰

Job Evaluation and Market Pricing Practices — بررسی روش‌های ارزیابی شغل و قیمت‌گذاری بازار.

۳. WorldatWork، ۲۰۲۳

The Keys to Building an Effective Job Architecture — معماری مشاغل، سطح‌بندی، عنوان‌ها، مسیر شغلی و ارتباط با جبران خدمات.

۴. WorldatWork، ۲۰۲۴

Critical Considerations for Crafting an Effective Job Architecture — روش‌های سطح‌بندی مشاغل، ساختار حقوق و دامنه‌های پرداخت.

۵. Mount, Michael K. & Ellis, Rebecca A.، ۱۹۸۹

Sources of Bias in Job Evaluation: A Review and Critique of Research — بررسی سوگیری‌های احتمالی در ارزیابی مشاغل.

۶. WorldatWork، ۲۰۲۶

Building Clarity and Consistency: Job Evaluation and Job Family Architecture in Practice — رویکردهای جدید به ارزیابی شغل و معماری خانواده‌های شغلی.

فرهاد محرمی

نفوذ استراتژی | بیمه ۲۴