جلال مهدی، وحید نوبهار 

به گزارش بیمه۲۴، در دهه‌های اخیر، مفهوم تحول دیجیتال به یکی از مؤلفه‌هایبنیادین در راهبردهای کلان شرکت‌های بیمه‌ای تبدیل شده است؛ پدیده‌ای که نه‌تنها ماهیت فناوری‌های مورد استفاده را دگرگونکرده، بلکه ساختارهای سنتی فعالیت‌های بیمه‌ای را نیز تحت تأثیرقرار داده است. با ورود فناوری‌های نوظهوری همچون هوشمصنوعی (AI)، یادگیری ماشین (Machine Learning)، کاوشکلان داده ها  (Big Data Analytics)، فناوری لاک‌چین(Blockchain)  و خودکارسازی رباتیک فرآیندها (RPA)، صنعتبیمه در حال گذار از چارچوب‌های سنتی به مدل‌هایهوشمندسازی‌شده است که در آن‌ها تصمیم‌گیری مبتنی بر داده، شفافیت در عملکرد، سرعت در خدمت‌رسانی و سفارشی‌سازیخدمات برای مشتریان در اولویت قرار گرفته‌اند. این تغییراتفناورانه گرچه در ظاهر بیشتر بر بُعد فنی و عملیاتی متمرکزهستند، اما در واقع عمیق‌ترین و پایدارترین تأثیرات خود را برسرمایه انسانی، ساختارهای منابع انسانی و فرهنگ سازمانی برجای می‌گذارند؛ مؤلفه‌هایی که اغلب کمتر از سایر ابعاد موردتوجه قرار گرفته‌اند. 

شکاف مهارتی و ناترازی شایستگی‌ها 

یکی از برجسته‌ترین چالش‌های مرتبط با تحول هوشمند در صنعتبیمه، فاصله معنادار میان قابلیت‌های موجود کارکنان و مهارت‌هایمورد انتظار در محیط برخط و هوشمند است. این شکاف مهارتی، که اغلب در قالب “ناترازی شایستگی” مطرح می‌شود، نه‌تنها ازناکارآمدی سیستم‌های آموزشی گذشته ناشی می‌شود، بلکه نتیجهتطابق‌نیافتن فرایندهای توسعه منابع انسانی با تحولات روزفناوری نیز هست. به ویژه بسیاری از کارکنان فعلی شرکت‌هایبیمه گر، به‌ویژه در کشورهایی که زیرساخت‌های آموزش فناوریاطلاعات ضعیف‌تر هستند، با مفاهیمی مانند الگوریتم‌هاییادگیری ماشین، کاربردهای عملی هوش مصنوعی، شیوه‌هایکاوش کلان‌داده‌ها یا معماری سیستم‌های هوشمند و برخطبیگانه‌اند. این ناترازی، مانعی جدی برای موفقیت پروژه‌های تحولهوشمند محسوب می‌شود، زیرا کارکنانی که ابزارها و زبانفناورانه را نمی‌شناسند، قادر به مشارکت فعال در فرآیند تغییرنخواهند بود. بنابراین، بازآموزی و ارتقای مهارت‌های هوشمندنه‌فقط یک برنامه توسعه‌ای، بلکه ضرورتی راهبردی است که باید باسیاست‌گذاری‌های کلان سازمانی، منابع مالی پایدار و همکاریبا مراکز آموزشی پیشرو همراه باشد.

مقاومت سازمانی در برابر تحول دیجیتال 

تحول هوشمند به‌عنوان یک فرآیند تحول‌ساز، همواره با نوعیمقاومت درون‌سازمانی مواجه است. این مقاومت پدیده‌ای چندلایهاست که از عوامل روانی نظیر ترس از ناپایداری شغلی، اضطرابناشی از ناآشنایی با فناوری‌های نوین و همچنین از عواملفرهنگی همچون تمایل به حفظ وضعیت موجود یا بی‌اعتمادی بهنوآوری‌ها نشأت می‌گیرد. بسیاری از کارکنان در مواجهه باجایگزینی تدریجی فناوری به‌جای نیروی انسانی، احساس تهدیدمی‌کنند و به‌طور ناخودآگاه، در برابر پذیرش این تغییرات مقاومتمی‌ورزند. این مقاومت ممکن است در قالب افت عملکرد، کاهشانگیزه، نافرمانی پنهان یا حتی ترک شغل بروز یابد. برای غلبه براین مقاومت‌ها رویکردهای نوین مدیریت تغییر نظیر استفاده ازالگوهای رهبری تحول‌گرا، آموزش‌های مبتنی بر روایت‌سازیفرهنگی، مشارکت فعال کارکنان در فرآیند تصمیم‌گیری و تقویتحس مالکیت نسبت به پروژه‌های برخط و هوشمند، از جملهراهبرد‌های کلیدی هستند. منابع انسانی باید نقشی محوری درطراحی این راهبرد‌ها ایفا کرده و فرایند انتقال به وضعیت دیجیتالرا نه تحمیلی، بلکه تدریجی و تعاملی تعریف کند.

تغییرات بنیادین در طراحی شغل و ساختارهایسازمانی 

تحول هوشمند و برخط سازی تنها به ابزارها و فناوری‌ها محدودنمی‌شود، بلکه به طور مستقیم به ماهیت شغل‌ها و ساختارهایسازمانی نیز نفوذ می‌کند. در گذشته، بسیاری از وظایف اداری وتکراری در شرکت‌های بیمه به‌صورت دستی و با اتکای کامل بهنیروی انسانی انجام می‌شدند. امروزه این مشاغل به تدریج جایخود را به سیستم‌های خودکار و ربات‌های نرم‌افزاری داده‌اند. به‌موازات این دگرگونی تقاضا برای فرصت های شغلی با تمرکزبر تحلیل داده، امنیت سایبری، تجربه کاربری هوشمند، مدیریتمحصول فناورانه و نوآوری دیجیتال افزایش یافته است. این تغییرنیازمند بازطراحی مشاغل (Job Redesign)، بازنگری درمسیرهای شغلی و ایجاد ساختارهای ماتریسی و چابک است کهقابلیت انطباق سریع با تغییرات محیطی را داشته باشند. از سویدیگر نقش منابع انسانی نیز از مجری سیاست‌های اجرایی بهمعمار ساختارهای نوین سازمانی تغییر یافته است؛ نقشی کهمستلزم درک عمیق از مفاهیم طراحی سازمان هوشمند، مدیریتچابک پروژه‌ها و کار تیمی در محیط‌های فناورانه است.

چالش‌های اخلاقی و نظارتی 

استفاده روزافزون از فناوری در فرآیندهای منابع انسانی، ازجمله استخدام مبتنی بر الگوریتم‌های یادگیری ماشین، پایشعملکرد مبتنی بر داده‌های رفتاری و تحلیل احساسات با استفادهاز پردازش زبان طبیعی (NLP) پرسش‌های بنیادین اخلاقی وحقوقی را به‌همراه آورده است. تا چه اندازه می‌توان از داده‌هایشخصی برای ارزیابی عملکرد استفاده کرد؟ چگونه می‌توان ازتبعیض الگوریتمی در فرآیند استخدام جلوگیری نمود؟ آیاتصمیم‌گیری خودکار در مورد ارتقا یا اخراج کارکنان می‌تواندجایگزین قضاوت انسانی شود؟ این سؤالات نشان‌دهنده لزومتدوین چارچوب‌های اخلاقی، بازنگری در سیاست‌های حریمخصوصی و اصلاح مقررات کار هستند. هم‌چنین در بسیاری ازکشورها، قوانین کار هنوز با الزامات محیط برخط و هوشمندهم‌راستا نشده‌اند که می‌تواند ریسک‌های حقوقی سنگینی برایشرکت‌های بیمه گر به‌دنبال داشته باشد. منابع انسانی باید باهمکاری با متخصصان حقوقی، سیاست‌گذاران و کارشناسانفناوری، سازوکاری منسجم برای مدیریت این چالش‌ها طراحیکند.

بازتعریف مدیریت عملکرد در عصر دیجیتال 

در فضای دیجیتال، روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که بر اساسمشاهدات حضوری، فرم‌های سالانه یا گزارش‌های دستی عملمی‌کردند، کارایی خود را از دست داده‌اند. سازمان‌ها نیازمندابزارهایی هستند که بتوانند به‌صورت بلادرنگ و آنی  عملکردکارکنان را تحلیل کرده و بازخوردهای مستمر و سازنده ارائهدهند. استفاده از داشبوردهای مدیریت هوشمند، هوش تجاری، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) متناسب با پروژه‌هایفناورانه، و تحلیل مشارکت در سکوهای برخط از جمله روش‌هاینوین در این حوزه است. افزون بر آن، مسئله انگیزش کارکنان نیزدر محیط‌های غیرحضوری و هوشمند‌محور نیازمند بازنگری درسیاست‌های پاداش، شناخت و مسیر شغلی است. منابع انسانیباید راهکارهایی برای حفظ مشارکت عاطفی کارکنان حتی درمحیط‌های مجازی، طراحی و اجرا کند.

اهمیت روزافزون مهارت‌های نرم در کنار مهارت‌هایفناورانه 

در حالی‌که تسلط بر فناوری‌های نوین یکی از ارکان کلیدیموفقیت در فضای دیجیتال محسوب می‌شود، اما توسعهمهارت‌های نرم همچون تفکر انتقادی، خلاقیت، هوش هیجانی، توانایی تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده و مهارت‌های بین‌فردی نیزاهمیتی برابر دارند. کارکنان صنعت بیمه نه‌تنها باید قادر باشنداز ابزارهای برخط و هوشمند استفاده کنند، بلکه باید توان تفسیرانسانی داده‌ها، تعامل مؤثر با تیم‌های چندرشته‌ای و تطبیق‌پذیریبالا با تغییرات مستمر را نیز داشته باشند. منابع انسانی بایدبرنامه‌های آموزش و توسعه خود را به‌گونه‌ای طراحی کند کهترکیبی متوازن از مهارت‌های سخت (Hard Skills) و نرم (SoftSkills) را پوشش دهد و در نهایت به پرورش کارکنانیچندشایستگی (Multi-Competent) منجر شود.

منابع انسانی به‌عنوان عامل پیشران تحول

پرواضح است که تحول هوشمند و برخط سازی نه‌فقط ابزاریفناورانه، بلکه فرآیندی تحول‌آفرین در ساختارهای سازمانی، فرهنگی و انسانی صنعت بیمه است. برای بهره‌گیری بهینه ازفرصت‌های ناشی از این تحول، شرکت‌های بیمه باید رویکردیجامع‌نگر نسبت به منابع انسانی اتخاذ کنند. این شامل بازنگریدر سیاست‌های جذب، توسعه، ارزیابی و نگهداشت نیروی انسانیاست. سازمان‌هایی که بتوانند به‌صورت هدفمند و هوشمندانهمنابع انسانی خود را با شرایط نوین تطبیق دهند، خواهند توانستمزیت رقابتی پایداری در بازارهای آینده ایجاد کنند. در مقابل، غفلت از نقش محوری منابع انسانی در فرآیند دیجیتالی شدن، می‌تواند منجر به ناکامی پروژه‌های نوآورانه و از بین رفتنارزش‌های سازمانی شود.

منابع:

۱. Bissola, Rita, and Barbara Imperatori. HRM 4.0 For Human-Centered Organizations: Strategies for Sustainable Transformation. Bingley, UK: Emerald Publishing, 2019.

۲. Deloitte. 2023 Global Human Capital Trends: New Fundamentals for a Boundaryless World. Deloitte Insights, 2023. https://www2.deloitte.com

۳. Parry, Emma, and Shaun Tyson. Managing People in a Contemporary Context. London: Routledge, 2014.

۴. Bondarouk, Tanya, Huub Ruël, and Jan Kees Looise. “Electronic HRM and Human Resource Management: Journal of Human Resource Management.” International Journal of Human Resource Management 20, no. 3 (2009): 505–۵۱۴.

۵. World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2023. Geneva: WEF, 2023. https://www.weforum.org

۶. Jämsén, Taru, and Jari J. Lavikka. “Human Resource Management in the Digital Transformation.” European Journal of Business and Management 13, no. 9 (2021): 55–۶۳.

۷. Tursunbayeva, Aizhan, Massimo Pagliari, and Francesco J. Antonio. “Human Resource Information Systems in Health Care: A Systematic Evidence Review.” Journal of the American Medical Informatics Association 24, no. 3 (2017): 633–۶۵۴.

۸. Boudreau, John W., and Ravin Jesuthasan. Reinventing Jobs: A 4-Step Approach for Applying Automation to Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2018.

۹. Ulrich, Dave, et al. HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2013.

۱۰. Bughin, Jacques, et al. Skill Shift: Automation and the Future of the Workforce. McKinsey Global Institute, 2018. https://www.mckinsey.com

۱۱. Cappelli, Peter, and Anna Tavis. “HR Goes Agile.” Harvard Business Review 96, no. 2 (2018): 46–۵۲.