دکتر وحید نوبهار، دکتر محسن امیری

صنعت بانک–بیمه به‌عنوان یکی از پیچیده‌ترین اشکال همگراییمالی یک قرارداد همکاری میان شبکه بانکی و بیمه گران نیست و در واقع بازتعریفی از فرآیندهای کاری، ساختار و فرهنگ سازمانی محسوب می‌شود. لذا تغییرات سازمانی اجتناب‌ناپذیر بوده و طبیعی است که کارکنان نسبت به این تغییرات واکنش نشان دهند. این واکنش‌ها که در ادبیات مدیریت به‌عنوان مقاومت در برابر تغییر شناخته می‌شود، اغلب ناشی از ابهام، ترس از دست دادن جایگاه شغلی، ناآگاهی از منطق تغییر یا تضادهای فرهنگی میان دو نهاد است. بنابراین باید گفت بدون درنظر گرفتن ابعاد انسانی حتی دقیق‌ترین برنامه‌های فناورانه و مالی نیز با شکست یا تأخیر مواجه می‌شوند. فرآیندنویسی در این شرایط به‌مثابه یک ابزار کلیدی عمل می‌کند که با ایجاد شفافیت، مستندسازی و تبیین مسیر آینده می‌تواند اضطراب کارکنان را کاهش دهد و اعتماد آنان را جلب کند. زمانی که فرآیندها به‌صورت روشن و مرحله‌ای مستند شوند کارکنان درمی‌یابند که نقش و مسوولیتشان در ساختار جدید مشخص است و تصمیمات بر اساس قواعد از پیش‌تعریف‌شده و نه سلایق فردی یا تغییرات ناگهانی گرفته می‌شود. این شفافیت علاوه بر ایجاد آرامش روانی، زمینه را برای آموزش، بازآموزی و انتقال دانش میان کارکنان فراهم می‌سازد. بانکداری بیمه ای به‌دلیل تفاوت‌های بنیادی در منطق کاری، پیچیدگی‌های ویژه خود را دارد. شبکه بانکی بر خدمات پولی کوتاه‌مدت و مدیریت ریسک اعتباری متمرکزند در حالی که بیمه گران بر تعهدات بلندمدت و مدیریت ریسک‌های احتمالی تمرکز می‌کنند. این دو رویکرد متفاوت نوعی شکاف فرهنگی و رفتاری میان کارکنان ایجاد می‌کند که خود به‌تنهایی منبع مقاومت است. فرآیندنویسی با ترسیم نقاط تماس، تعریف جریان‌های مشترک و تعیین شاخص‌های عملکردی، امکان همگرایی دو فرهنگ متفاوت را فراهم می‌آورد و مسیر همکاری را روشن می‌سازد.  لذا فرآیندنویسی هم ابزاری برای نظم‌بخشی به کارها و هم یک ساز و کار روان‌شناختی برای کاهش مقاومت و افزایش پذیرش تغییر است. وقتی کارکنان در فرآیند مستندسازی مشارکت داده می‌شوند، احساس مالکیت نسبت به تغییر پیدا می‌کنند و به‌جای مقاومت در نقش حامی آن ظاهر می‌شوند. این امر نشان می‌دهد که فرآیندنویسی باید به‌عنوان بخشی از راهبردجامع مدیریت تغییر در الگوی بانک–بیمه در نظر گرفته شود و فقطیک فعالیت اداری یا تکلیفی صوری محسوب نشود.

کارکردهای فرآیندنویسی در مدیریت تغییرات

زمانی که فرآیندنویسی  عمیق و هدفمند انجام شود تأثیری فراتر از صرف ثبت گام‌های کاری دارد و همان چیزی را فراهم می‌سازد که کارکنان در موقعیت انتقال شامل کاهش ابهام و بازگرداندن حس کنترل نیاز دارند. لذا به‌صورت گام‌به‌گام می‌توان نقاط تلاقی نقش‌ها را آشکار کرد، منابع تصمیم‌گیری را مشخص نمود و از بروز دوگانگی در وظایف جلوگیری کرد. مستندات عملیاتی همراه با ماتریس‌هایی همانند RACI فهرست دقیق مسوولیت‌ها و موارد تصمیم‌گیری را معلوم می‌کنند و این شفافیت باعث می‌شود کارکنان دریابند که قابلیت و جایگاه حرفه‌ای آن‌ها حفظ شده و تغییرات بر مبنای قواعد و نه سلیقه‌های فردی اعمال می‌شوند. شاخص های سنجش های مرتبط با این بخش می‌تواند شامل شاخص وضوح نقش (نظرسنجی‌های داخلی)، کاهش وظایف تکراری و نزول درخواست‌های اصلاحی باشد. از سوی دیگر وقتی مرزهای بین واحدهای بانکی و بیمه‌ای نامشخص است، اصطکاک سازمانی پدیدار می‌شود که فرآیندنویسی این مرزها را به‌صورت قراردادهای فرایندی           (process agreements) تثبیت می‌کند و مسیرهای ارتباطی و مسوولیت‌های بین‌بخشی را روشن می‌سازد. تعریف نقاط تماس (touchpoints)، زمان‌بندی‌های سرویس (SLA) و مسیرهای ارجاع و حل اختلاف، امکان کاهش برخوردهای سطحی و تقلیل نیاز به حل و فصل در سطح بالایمدیریتی را فراهم می‌آورد. همچنین مستندات مشخص باعث می‌شوند تیم‌های فناوری اطلاعات و کسب‌وکار درباره ساختار داده‌ها و توقعات عملکردی به توافق برسند و از اختلاف‌نظرهای فنی که اغلب منشأ تاخیرها هستند، جلوگیری شود. معیارهای پایش این بعد می‌تواند تعداد و زمان حل اختلافات بین واحدها، و نرخ تطابق فعالیت‌ها با روش اجرایی استاندارد (SOP) باشد. شفافیت فرآیندی بطور مستقیم به اعتماد کارکنان به مدیریت کمک می‌کند زیرا که فرایندها، قواعد تصمیم‌گیری و مسیرهای ارزیابی عملکرد روشن و در دسترس هستند و برداشت از قضاوت‌های پنهانی کاهش می‌یابد و احساس عدالت سازمانی تقویت می‌شود. مستندسازی به‌عنوان سندی عینی عمل می‌کند که مدیریت را نسبت به تصمیماتش پاسخگو می‌سازد. برای تقویت این اثر درکنار انتشار اسناد باید مجاری شفاف بازخورد و گزارش نیز فعال شوند تا کارکنان ببینند پیشنهادات و نگرانی‌هایشان مورد ملاحظه قرار می‌گیرد؛ این رویه نرخ مشارکت در برنامه‌های تغییری و شاخص‌های وفاداری سازمانی را بهبود می‌بخشد. نیز متون فرآیندی به‌مثابه مواد خام طراحی برنامه‌های آموزشی و بازآموزی عمل می‌کنند بدین معنا که وقتی مستندات دقیق حاضر باشد، می‌توان دوره‌های آموزشی عملی مبتنی بر سناریو، کارگاه‌های شبیه‌سازی و مسیرهای مهارت آموزی جدید را با محتوای واقعی و مرتبط طراحی کرد. این شیوه نه تنها سرعت رسیدن کارکنان بهکارآمدی در نقش جدید را کاهش می‌دهد بلکه خطای انسانی در اجرا را نیز کاهش می‌دهد. علاوه بر آموزش کلاسیک، فرآیندنویسی اجازه می‌دهد که آموزش‌ها به شکل بخش‌های کوچک، مستقل و قابل‌انعطاف طراحی و در سامانه مدیریت یادگیری قرار بگیرند، آزمون‌های مهارتی تنظیم شود و مسیرهای گواهی‌پذیری برای کارکنان تعریف گردد. شاخص‌های مرتبط شامل نرخ تکمیل آموزش‌ها، نمرات ارزیابی مهارتی و کاهش خطاهای اجرایی پس از آموزش خواهد بود. باید تاکید کرد که پیاده‌سازی سیستم‌های دیجیتال بدون فرآیندنویسی دقیق محکوم به پیچیدگی و شکست است. مستندات فرایندی تعیین می‌کنند که کدام داده باید منتقل شود، کدام رویداد باید تراکنش‌زا باشد، چه نقاط کنترلی در لایه نرم‌افزاری تعبیه شود و APIها چگونه قرارداد بندی شوند. این اسناد تضمین می‌کنند که پیاده‌سازی فناوری با منطق کسب‌وکار همسو بماند و همگامی میان سند فرایندی و پیکربندی فنی، سیستم بدون خطاهای متعدد و در مدت کوتاه‌تری عملیاتی می‌شود. نیز باید خاطر نشان کرد که فرآیند نویسی بایدچابک، مشارکتی و قابل بازنگری باشد؛ نسخه‌گذاری دقیق، جلسات بازنگری دوره‌ای و مجاری جمع‌آوری بازخورد از کارکنان و دیگر ذینفعان باید در ساختار حاکمیتی لحاظ شوند. در عمل توصیه می‌شود از رویکرد مرحله‌ای و پایلوت‌محور آغاز شود، حداقل فرایند قابل قبول (MVP) را پیاده کند و سپس به‌صورت افزایشی توسعه یابد؛ این روش هم ریسک را کاهش می‌دهد و هم امکان اصلاح بر مبنای شواهد میدانی را فراهم می‌آورد. فرآیندنویسی زمانی بیشترین نقش را در کاهش مقاومت ایفا می‌کند که با حکمرانی شفاف، آموزش هدفمند و چرخه‌های مستمر اندازه‌گیری شاخص های کلیدی فعالیت همراه باشد؛ آنگاه تبدیل تهدید به فرصتِ مهارت‌آفرینی و هم‌افزایی سازمانی ممکن می‌شود.

محدودیت‌ها

فرآیندنویسی در مرحله اجرایی با محدودیت‌ها و دشواری‌هایی مواجه است که می‌تواند اثربخشی آن را در مدیریت تغییر کاهش دهد. یکی از مهم‌ترین چالش‌ها، خطر ایستایی و کاهش انعطاف‌پذیری است. زمانی که فرایندها بیش از اندازه جزئی، رسمی و غیرقابل تغییر مستند شوند، سازمان توان واکنش سریع به تغییرات محیطی و نیازهای نوپدید مشتریان را از دست می‌دهد. این وضعیت ممکن است به بوروکراسی مضاعف منجر شود و کارکنان احساس کنند که هر اقدام خلاقانه یا ابتکاری خارج از چارچوب‌های سخت‌گیرانه، با مقاومت یا تنبیه مواجه خواهد شد. در چنین شرایطی فرآیندنویسی به جای تسهیل تغییر خود به مانعی در برابر نوآوری تبدیل می‌شود. از آن سو فرآیندنویسی مستلزم صرف منابع مالی، زمانی و انسانی گسترده است. طراحی، بازبینی و به‌روزرسانی مستمر اسناد نیازمند گروه هایتخصصی و استفاده از ابزارهای نرم‌افزاری پیشرفته است. در سازمان‌هایی که فشار برای تحقق اهداف کوتاه‌مدت بالاست، سرمایه‌گذاری روی این فعالیت‌ها اغلب به‌عنوان هزینه‌ای غیرضروری تلقی می‌شود و ممکن است پروژه‌های فرآیندنویسی نیمه‌تمام یا سطحی رها شوند. این امر هم اثربخشی را کاهش می‌دهد و هم بی‌اعتمادی کارکنان نسبت به کارآمدی چنین اقدامات مدیریتی را افزایش می‌دهد. دیگر چالش وابستگی شدید فرآیندنویسی به فرهنگ سازمانی است. اگر بستر فرهنگی سازمان پذیرای تغییر نباشد حتی دقیق‌ترین و کامل‌ترین مستندات نیز به‌کار نخواهند آمد. در محیط‌هایی که مقاومت در برابر شفافیت بالاست یا سلسله‌مراتب سنتی بر همکاری و مشارکت اولویت دارد، فرآیندنویسی ممکن است تنها به یک سند رسمی برای بایگانی تقلیل یابد و در عمل هیچ نقشی در کاهش مقاومت ایفا نکند. این وابستگی نشان می‌دهد که فرآیندنویسی بدون مدیریت فرهنگ سازمانی، سیاست‌های انگیزشی و ایجاد فضای مشارکت جمعی ابزاری ناکافی خواهد بود.  لذا راهبرد درست در مواجهه با این محدودیت‌ها نه رها کردن فرآیندنویسی، بلکه ترکیب آن با رویکردهای چابک، اجرای تدریجی و بازنگری‌های مداوم است. در این صورت می‌توان از افتادن در دام ایستایی، هزینه‌های سنگین و بی‌اثر شدن اسناد جلوگیری کرد و از فرآیندنویسی به‌عنوان ابزاری پویا و منعطف در مدیریت تغییرات بهره برد. 

نمونه‌های بین‌المللی

تجربه‌های بین‌المللی به‌خوبی نشان می‌دهد که فرآیندنویسی رویکردی عملی برای مدیریت تغییرات در الگوی بانک-بیمه است. در فرانسه که از دهه ۱۹۸۰ به‌عنوان یکی از پیشگامان بانکداری بیمه ای شناخته می‌شود، شبکه بانکی با تشکیل تیم‌های مشترک متشکل از کارشناسان بانکی و بیمه‌ای اقدام به طراحی و مستندسازی فرآیندهای جدید کردند. این کار باعث شد که نقش‌ها و مسوولیت‌ها در ادغام خدمات به‌طور دقیق مشخص شود و کارکنان احساس نکنند که هویت شغلی یا امنیت حرفه‌ای آن‌ها در معرض تهدید قرار گرفته است. همین شفافیت، مقاومت در برابر تغییر را به حداقل رساند و زمینه‌ای فراهم کرد که کارکنان به‌جای مخالفت خود به حامی تغییرات تبدیل شوند. علاوه بر آن مشارکت فعال کارکنان در طراحی فرآیندها نه‌تنها به کاهش مقاومت منجر شد بلکه سطح رضایت شغلی را افزایش داد. کارکنان احساس می‌کردند که تغییرات به آن‌ها تحمیل نشده بلکه خودشان بخشی از روند تصمیم‌گیری هستند. نتیجه این رویکرد مشارکتی، رشد قابل‌توجه فروش محصولات بیمه‌ای از طریق شبکه‌های بانکی بود به‌گونه‌ای که الگوی بانک-بیمه در فرانسه به یکی از موفق‌ترین الگوهای توزیع بیمه در اروپا بدل شد. از سایر نمونه‌های مشابهمی توان اسپانیا را نام برد که فرآیندنویسی در قالب استانداردسازی جریان‌های کاری میان بانک‌ها و شرکت‌های بیمهگر موجب شد که فرایند صدور و پرداخت خسارت بیمه‌ای از طریق شعب بانکی سرعت و انسجام بیشتری پیدا کند. همچنین در هند برخی بانک‌ها با بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال و مستندسازی فرآیندهای ترکیبی، توانستند کارکنان را با مدل‌های جدیدبانکداری بیمه ای همراه سازند و از این طریق نرخ نفوذ بیمه را در بازارهای نوپدید افزایش دهند. لذا باید تاکید کرد که فرآیندنویسی فراتر از یک اقدام اداری بوده و یک راهبردی کلیدی برای مدیریت تغییر، افزایش اعتماد کارکنان و موفقیت در پیاده‌سازی الگوی بانک-بیمه است. 

نگاه راهبردی 

فرآیندنویسی در بانکداری بیمه ای به‌عنوان یک ابزار فنی برای ساماندهی فعالیت ها، ماهیت فرهنگی و تحول‌آفرین نیز دارد. در شرایطی که ادغام خدمات بانکی و بیمه‌ای موجب بروز نگرانی‌های هویتی و شغلی میان کارکنان می‌شود، مستندسازی فرآیندها نوعی زبان مشترک میان دو نهاد می‌آفریند و فضای شفافیت و اعتماد را جایگزین ابهام و سوءبرداشت می‌کند. این شفافیت باعث می‌شود که تغییر نه به‌عنوان یک تهدید مبهم بلکه به‌مثابه فرصتی برای یادگیری، توسعه مهارت‌های میان‌رشته‌ای و ارتقای موقعیت شغلی تلقی شود. به عبارت بهتر فرآیندنویسی نقش کلیدی در بازتعریف نگرش کارکنان نسبت به تغییر ایفا می‌کند و آن را از سطح مقاومت منفعلانه به سطح مشارکت فعال ارتقا می‌دهد. از آن سو فرآیندنویسی درالگوی بانک-بیمه می‌تواند زیرساختی برای اجرای الگو‌های تحول‌گرا مانند بازمهندسی فرآیندهای کسب‌وکارفراهم کند. مستندسازی دقیق جریان‌های کاری و شناسایی نقاط ضعف یا دوباره‌کاری‌ها، امکان بازطراحی بنیادین فرآیندها را ایجاد می‌کند که نه‌ فقط به افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها منجر می‌شود بلکه می‌تواند تجربه مشتری را نیز به‌طور چشمگیری بهبود بخشد. این بازمهندسی در بستر بانک–بیمه ارزش افزوده‌دوگانه شامل هم‌افزایی مالی میان بانک و بیمه و از سوی دیگرافزایش رضایت و وفاداری مشتریان به‌واسطه دسترسی به خدماتیکپارچه و سریع را می آفریند. لذا فرآیندنویسی یک اقدام تاکتیکی برای مدیریت مقاومت نیست و ابزار راهبردی است که می‌تواند بستر تحول ساختاری، تقویت فرهنگ سازمانی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار را در صنعت بانک-بیمه فراهم سازد. 

.

سخن پایانی

فرآیندنویسی در بستر بانک–بیمه نشانگر آنست که مدیریتتغییرات سازمانی فقط با ابزارهای انگیزشی یا دستورات مدیریتی محقق نمی‌شود و نیازمند سازوکار شفاف و مستند برای هدایت کارکنان در مسیر ادغام است. هنگامی که جریان‌های کاری، وظایف و مسوولیت‌ها به‌روشنی ترسیم می‌شوند کارکنان درک می‌کنند که جایگاه آنان در ساختار جدید محفوظ است و تغییر نه به معنای حذف یا تهدید، بلکه به منزله بازتعریف نقش‌ها و فرصت‌های تازه است. این امر از شدت مقاومت می‌کاهد و فضایی ایجاد می‌کند که در آن اعتماد، یادگیری و همسویی تقویت می‌شود. هرچند فرآیندنویسی فرآیندی هزینه‌بر و زمان‌بر است و بدون وجود فرهنگ سازمانی پذیرای تغییر ممکن است به ابزاری صوری تبدیل شود، اما تجربه‌های موفق جهانی به‌ویژه در بازارهای پیشرو مانند فرانسه و اسپانیا، به‌خوبی نشان داده است که این ابزار در عمل یکی از شروط حیاتی برای تحقق بانکداری بیمه ای به‌شمار می‌رود. ادغام خدمات بانکی و بیمه‌ای بدون فرآیندنویسی با ابهام، تعارض و ناکارآمدی روبه‌رو می‌شود و احتمال شکست یا توقف پروژه‌ها به‌شدت افزایش می‌یابد. 

تعیین و نوشتن فرآیندهای الگوی بانک- بیمه یک تکنیک مستندسازی محسوب نمی شود و یک راهبرد تحول‌آفرین است که در صورت به‌کارگیری صحیح می‌تواند مقاومت کارکنان را به پذیرش فعال و حتی حمایت از تغییر تبدیل کند. این رویکرد مسیر همگرایی بانک و بیمه را هموار می‌سازد و نیز ظرفیت سازمان برای نوآوری، یادگیری و ایجاد ارزش پایدار را تقویت می‌کند.