سی مقاله، یک پرسش اساسی؛ سازمان بیمه‌ای که می‌خواهیم بسازیم، چگونه فکر می‌کند؟
از خواندن اعداد تا فهم تصمیم‌ها؛ جمع‌بندی تحلیلی فصل نخست نفوذ استراتژی
شنبه ۹ آبان ۱۴۰۵
فرهاد محرمی | پژوهشگر و تحلیلگر صنعت بیمه
■ مسئله فقط عملکرد امروز نیست؛ توان ساختن فرداست
در صنعت بیمه، معمولاً برای ارزیابی وضعیت یک شرکت به مجموعه‌ای از شاخص‌ها رجوع می‌کنیم: میزان فروش، رشد حق‌بیمه، نسبت خسارت، سهم بازار، ترکیب پرتفوی، وضعیت نقدینگی و سودآوری. این شاخص‌ها ضروری‌اند؛ بدون آنها نمی‌توان درباره عملکرد شرکت قضاوت مستند کرد. بااین‌حال، یک پرسش مهم باقی می‌ماند: آیا آنچه امروز اندازه‌گیری می‌کنیم، برای شناخت توان واقعی شرکت در ساختن آینده نیز کافی است؟
ممکن است شرکتی رشد فروش قابل‌توجهی ثبت کند، اما کیفیت پرتفوی آن به همان نسبت بهبود نیافته باشد. ممکن است شبکه فروش فعال‌تر شود، ولی تجربه مشتری همچنان با تأخیر در پرداخت خسارت یا دشواری دریافت خدمات همراه بماند. ممکن است سامانه‌های بیشتری راه‌اندازی شوند، اما مدیران همچنان برای تصمیم‌های ساده به گزارش‌های متعدد، مکاتبات طولانی و تأییدهای پی‌درپی نیاز داشته باشند.
در چنین شرایطی، مسئله لزوماً نبود تلاش، منابع یا حتی برنامه نیست. مسئله این است که میان آنچه سازمان انجام می‌دهد و آنچه در نهایت به دست می‌آورد، چه رابطه‌ای برقرار است.
این پرسش، نقطه اتصال موضوعاتی است که در سی شماره نخست «نفوذ استراتژی» دنبال شده‌اند. از رشد و سودآوری تا تجربه مشتری، از سرمایه انسانی و تحول دیجیتال تا کیفیت تصمیم‌گیری و سازوکار اجرای آن، یک دغدغه مشترک وجود داشته است: چگونه می‌توان از مشاهده نتایج، به فهم سازوکارهایی رسید که آن نتایج را ایجاد می‌کنند؟
اهمیت این پرسش در آن است که شرکت بیمه فقط با عملکرد یک دوره سنجیده نمی‌شود. کیفیت انتخاب‌های امروز، ساختار تصمیم‌گیری، نحوه تخصیص منابع و توان اصلاح خطاها، همگی بر موقعیت آینده شرکت اثر می‌گذارند. بنابراین، ارزیابی عملکرد بدون بررسی ظرفیت‌های پشت عملکرد، تصویری ناقص از وضعیت سازمان به دست می‌دهد.
■ شاخص‌ها نتیجه را نشان می‌دهند؛ اما همیشه علت را آشکار نمی‌کنند
یکی از خطاهای رایج در مدیریت، فاصله گرفتن از معنای شاخص‌ها و نزدیک شدن بیش از اندازه به خود اعداد است. عدد رشد فروش، به‌خودی‌خود، درباره کیفیت رشد توضیح کاملی نمی‌دهد. افزایش سهم بازار نیز لزوماً به معنای تقویت مزیت رقابتی نیست. حتی بهبود یک شاخص مالی، اگر با افزایش ریسک، فشار بر نقدینگی یا تضعیف کیفیت خدمت همراه باشد، ممکن است تصویری خوش‌بینانه‌تر از واقعیت ارائه کند.
البته این به معنای کم‌اهمیت بودن شاخص‌های کمی نیست؛ مسئله، شیوه تفسیر آنهاست.
برای مثال، اگر فروش یک رشته بیمه‌ای افزایش یابد، پرسش مدیریتی نباید به ثبت میزان رشد محدود بماند. باید روشن شود این رشد از چه مسیری حاصل شده است: توسعه بازار هدف، بهبود شبکه فروش، اصلاح محصول، قیمت‌گذاری مناسب یا پذیرش ریسک‌هایی که پیامدهای آنها در دوره‌های بعد آشکار خواهد شد؟
همین منطق درباره نسبت خسارت نیز صدق می‌کند. نسبت خسارت بالا یا پایین، بدون بررسی ترکیب پرتفوی، کیفیت ارزیابی ریسک، سیاست‌های نرخ‌دهی و زمان‌بندی وقوع و پرداخت خسارت، برای نتیجه‌گیری قطعی کافی نیست.
به بیان دیگر، عدد زمانی به ابزار مدیریت تبدیل می‌شود که بتواند پرسش درست‌تری ایجاد کند. اگر گزارش‌ها صرفاً برای اثبات موفقیت یا توجیه عملکرد تهیه شوند، سازمان ممکن است در اندازه‌گیری دقیق‌تر شود، اما در فهم واقعیت پیشرفتی نکند.
بلوغ مدیریتی از جایی آغاز می‌شود که مدیر به‌جای پرسیدن «چقدر رشد کردیم؟» بپرسد «این رشد چگونه ایجاد شد، چه هزینه‌ای داشت، چه ریسکی به همراه آورد و تا چه اندازه قابل تکرار است؟»
این تغییر در پرسش، کوچک به نظر می‌رسد؛ اما می‌تواند مسیر تصمیم‌گیری را تغییر دهد.
■ استراتژی در انتخاب‌ها آشکار می‌شود، نه در عبارت‌ها
تقریباً هر سازمانی می‌تواند از اهداف بلندپروازانه، مشتری‌مداری، نوآوری، تحول دیجیتال و توسعه پایدار سخن بگوید. دشواری اصلی، تبدیل این مفاهیم به انتخاب‌های واقعی است؛ انتخاب‌هایی که معمولاً با محدودیت منابع، تعارض منافع و هزینه فرصت همراه‌اند.
شرکت بیمه نمی‌تواند در همه رشته‌ها، همه بازارها و همه کانال‌های فروش، به یک اندازه سرمایه‌گذاری کند. نمی‌تواند تمام فرایندها را هم‌زمان با بالاترین سرعت تغییر دهد. همچنین نمی‌تواند هر مطالبه‌ای را بدون تعیین اولویت، به یک پروژه سازمانی تبدیل کند.
استراتژی دقیقاً در همین موقعیت‌ها معنا پیدا می‌کند: وقتی باید میان گزینه‌های جذاب، انتخاب کرد؛ وقتی اختصاص منابع به یک حوزه، به معنای محدود شدن منابع حوزه‌ای دیگر است؛ و وقتی سازمان باید بپذیرد که انجام ندادن بعضی کارها، گاهی به اندازه انجام دادن کارهای درست اهمیت دارد.
اگر اولویت‌های سازمان تغییر نکنند، بودجه‌ها همان مسیر گذشته را دنبال کنند و معیار ارزیابی مدیران نیز با اهداف اعلام‌شده هم‌راستا نباشد، احتمالاً استراتژی هنوز از سطح گفتار به سطح سازوکارهای اداره شرکت منتقل نشده است.
در این میان، آینده‌نگری نیز نباید با پیش‌بینی قطعی آینده اشتباه گرفته شود. هیچ برنامه‌ای نمی‌تواند تمام تغییرات اقتصادی، فناورانه، مقرراتی و رفتاری را از پیش تعیین کند. ارزش برنامه‌ریزی استراتژیک بیشتر در آن است که سازمان را برای تشخیص تغییر، بازنگری در فرضیات و اصلاح مسیر آماده کند.
شرکت آینده‌نگر، شرکتی نیست که ادعا کند آینده را می‌داند؛ شرکتی است که زودتر متوجه تغییر می‌شود و برای واکنش به آن، ظرفیت تصمیم‌گیری و اقدام دارد.
■ بسیاری از ریسک‌ها، پیش از آنکه در صورت‌های مالی دیده شوند، در شیوه مدیریت شکل می‌گیرند
وقتی از ریسک صنعت بیمه سخن گفته می‌شود، ذهن معمولاً به سمت ریسک‌های بیمه‌گری، سرمایه‌گذاری، بازار، نقدینگی یا تغییرات محیطی می‌رود. این ریسک‌ها واقعی و مهم‌اند؛ اما همه مخاطرات سازمان از بیرون وارد نمی‌شوند.
بخشی از ریسک‌ها در تصمیم‌های روزمره ساخته می‌شوند: در هدف‌گذاری‌هایی که کیفیت را فدای حجم می‌کنند؛ در اختیارهایی که متناسب با مسئولیت‌ها توزیع نشده‌اند؛ در اطلاعاتی که به‌موقع یا به‌شکل قابل اتکا به دست تصمیم‌گیر نمی‌رسند؛ در فرایندهایی که مسئول مشخص ندارند؛ و در مسائلی که به دلیل دشواری حل، بارها به آینده موکول می‌شوند.
این نوع ریسک ممکن است در ابتدا نشانه مالی آشکاری نداشته باشد. گاهی ابتدا به شکل فرسودگی کارکنان، افزایش دوباره‌کاری، تأخیر در پاسخ‌گویی، کاهش اعتماد مشتری یا وابستگی بیش از حد به چند فرد کلیدی ظاهر می‌شود. پس از مدتی، آثار آن می‌تواند در هزینه‌ها، کیفیت خدمات، از دست رفتن فرصت‌ها و دشوار شدن تغییرات سازمانی نمایان شود.
در اینجا، مسئولیت مدیر فقط کنترل ریسک‌های قابل‌اندازه‌گیری نیست؛ او باید نسبت به پیامدهای ناخواسته تصمیم‌های خود نیز حساس باشد.
برای نمونه، اگر مدیران برای سرعت بخشیدن به کار، یک کنترل را به‌طور موقت کنار بگذارند، ممکن است در کوتاه‌مدت نتیجه مطلوبی بگیرند. اما اگر این استثنا به رویه تبدیل شود، هزینه‌ای ایجاد می‌کند که دیگر با عنوان «تصمیم موقت» قابل توضیح نیست.
همچنین، اگر برای رفع یک اختلاف میان دو واحد، هر بار از مسیر مداخله مدیر ارشد استفاده شود، شاید مسئله همان روز حل شود؛ اما اگر علت اختلاف، ابهام در حدود اختیار یا نبود فرایند روشن باشد، سازمان صرفاً نشانه را مدیریت کرده است.
بنابراین، یکی از پرسش‌های مهم در ارزیابی بلوغ سازمانی این است: چه مقدار از مشکلات شرکت ناشی از تغییرات محیطی است و چه مقدار از آنها محصول نحوه اداره خود شرکت؟
پاسخ این پرسش می‌تواند مرز میان مدیریت واکنشی و مدیریت مسئولانه را روشن‌تر کند.
■ فاصله میان تصمیم و نتیجه، جایی است که ظرفیت واقعی سازمان آشکار می‌شود
تصمیم خوب، به‌تنهایی تضمین‌کننده نتیجه خوب نیست. تصمیم باید به مسئولیت مشخص، منابع کافی، زمان‌بندی روشن و معیار قابل‌اندازه‌گیری متصل شود. در غیر این صورت، ممکن است در جلسه تصویب شود، در صورت‌جلسه ثبت شود و حتی مورد توافق همه قرار گیرد، اما در عمل به نتیجه نرسد.
در چنین وضعیتی، مشکل همیشه مخالفت آشکار یا ضعف اراده کارکنان نیست. گاهی تصمیم چند صاحب‌نظر دارد، اما مسئول نهایی ندارد. گاهی اختیار اجرای آن در اختیار واحدی است که منابع لازم را در اختیار ندارد. گاهی چند واحد باید همکاری کنند، اما سهم هرکدام در نتیجه نهایی مشخص نیست. و گاهی سازمان آن‌قدر مشغول هماهنگی، گزارش‌دهی و پیگیری می‌شود که فرصت کافی برای انجام خود کار باقی نمی‌ماند.
پیچیدگی سازمانی نیز دقیقاً از همین منظر اهمیت پیدا می‌کند. مسئله صرفاً تعداد واحدها، دستورالعمل‌ها یا لایه‌های مدیریتی نیست؛ مسئله، تناسب آنها با ارزش و ضرورتی است که ایجاد می‌کنند. یک کنترل می‌تواند ضروری باشد و از خسارت جلوگیری کند؛ اما همان کنترل، اگر بدون توجه به ریسک و شرایط اجرا تکرار شود، ممکن است فقط زمان و منابع مصرف کند.
تحول دیجیتال نیز از این قاعده مستثنا نیست. انتقال یک فرایند ناکارآمد به سامانه، الزاماً آن را کارآمد نمی‌کند. اگر منطق فرایند اصلاح نشده باشد، فناوری می‌تواند همان پیچیدگی را سریع‌تر و گسترده‌تر بازتولید کند.
سی مقاله، اگر فقط مجموعه‌ای از موضوعات جداگانه باقی بمانند، دستاوردی محدود خواهند داشت. ارزش آنها زمانی بیشتر می‌شود که به یک شیوه دیدن منتهی شوند: دیدنی که به‌جای توقف در اعداد، به علت‌ها می‌رسد؛ به‌جای قضاوت درباره تصمیم‌ها، کیفیت اجرای آنها را بررسی می‌کند؛ و به‌جای آنکه تمام مشکلات را بیرونی بداند، سهم سازمان را در ساختن یا حل کردن آنها می‌سنجد.
شاید مهم‌ترین نتیجه این فصل همین باشد: پیش از آنکه از صنعت بیمه انتظار داشته باشیم آینده متفاوتی بسازد، باید بررسی کنیم آیا شرکت‌های آن برای متفاوت فکر کردن، متفاوت تصمیم گرفتن و متفاوت عمل کردن آماده‌اند؟
زیرا آینده سازمان، فقط از فرصت‌هایی که در بیرون پدیدار می‌شوند ساخته نمی‌شود؛ از کیفیت پاسخ‌هایی نیز ساخته می‌شود که سازمان در درون خود به آن فرصت‌ها می‌دهد.
