❗️همه ریسکها از بیرون نمیآیند ❗️بعضی ریسکها را خودمان، با تصمیمهای مدیریتی میسازیم شنبه ۱۴ شهریور ۱۴۰۵ | فرهاد محرمی خطرناکترین تصمیمها لزوماً تصمیمهای اشتباه نیستند گاهی وقتی درباره ریسک در یک شرکت بیمه صحبت میکنیم، ذهنمان سریع میرود سراغ چیزهایی که از بیرون میآیند؛ تورم، نوسان بازار، تحریم، تغییر مقررات، حوادث بزرگ، افزایش خسارت […]
❗️همه ریسکها از بیرون نمیآیند
❗️بعضی ریسکها را خودمان، با تصمیمهای مدیریتی میسازیم
شنبه ۱۴ شهریور ۱۴۰۵ | فرهاد محرمی
خطرناکترین تصمیمها لزوماً تصمیمهای اشتباه نیستند
گاهی وقتی درباره ریسک در یک شرکت بیمه صحبت میکنیم، ذهنمان سریع میرود سراغ چیزهایی که از بیرون میآیند؛ تورم، نوسان بازار، تحریم، تغییر مقررات، حوادث بزرگ، افزایش خسارت یا حتی رفتار مشتری.
همه اینها واقعیاند.
اما یک دسته ریسک وجود دارد که کمی متفاوت است.
این ریسکها از بیرون وارد شرکت نمیشوند؛ در داخل شرکت و در فرآیند تصمیمگیری ساخته میشوند.
و شاید خطرناکترین ویژگیشان همین باشد.
چون وقتی یک حادثه طبیعی اتفاق میافتد، همه میدانند با یک حادثه روبهرو هستند. اما وقتی یک تصمیم مدیریتی گرفته میشود، معمولاً در همان لحظه کسی آن را «ریسک» نمیبیند.
تصمیم، منطقی به نظر میرسد.
گزارشها تأییدش میکنند.
جلسه تمام میشود.
کار شروع میشود.
و بعد، چند ماه یا حتی چند سال بعد، صورتحساب آن تصمیم از جایی دیگر سر میرسد.
آن روز دیگر کسی به یاد نمیآورد این مسئله از کدام تصمیم شروع شده بود.
ریسک اول؛ وقتی سرعت تصمیم از ظرفیت سازمان جلو میزند
فرض کنیم یک شرکت تصمیم میگیرد در یک رشته بیمهای به سرعت توسعه پیدا کند.
بازار وجود دارد. فروشندگان آمادهاند. پرتفوی در دسترس است. اعداد اولیه هم جذاباند.
پس تصمیم گرفته میشود که سریعتر حرکت کنیم.
اما یک سؤال ساده ممکن است فراموش شود:
آیا سازمان توان مدیریت پیامدهای این سرعت را هم دارد؟
ظرفیت فنی چطور؟
ارزیابی خسارت؟
نقدینگی؟
ذخایر؟
کنترل داخلی؟
فناوری؟
شبکه فروش؟
پاسخگویی به مشتری؟
گاهی سازمان با سرعتی رشد میکند که سیستم کنترلش فرصت رشد پیدا نکرده است.
اینجا مشکل از «رشد» نیست.
مشکل از فاصله میان سرعت تصمیم و ظرفیت اجرا است.
در چنین شرایطی، مدیر ممکن است در پایان سال گزارش خوبی روی میز داشته باشد؛ اما سازمانی که پشت آن گزارش قرار گرفته، آرامآرام تحت فشار قرار گرفته باشد.
این همان جایی است که یک تصمیم تجاری میتواند به یک ریسک سازمانی تبدیل شود.
ریسک دوم؛ وقتی یک انتخاب، گزینههای فردا را کم میکند
هر تصمیم فقط چیزی را انتخاب نمیکند؛ گاهی چیزهای دیگری را هم از روی میز کنار میزند.
این بخش کمتر دیده میشود.
وقتی یک شرکت بخش بزرگی از منابع خود را روی یک رشته، یک کانال فروش، یک مشتری بزرگ یا یک نوع قرارداد متمرکز میکند، در ظاهر ممکن است تصمیمی کاملاً منطقی گرفته باشد.
اما یک اتفاق دیگر هم افتاده است:
انعطافپذیری شرکت کمتر شده است.
اگر شرایط خوب بماند، شاید کسی متوجه این موضوع نشود.
اما اگر همان بازار تغییر کند، قرارداد تمدید نشود، خسارتها بالا برود یا رفتار مشتری تغییر کند، شرکت ناگهان متوجه میشود که انتخابهای زیادی برایش باقی نمانده است.
ریسک تمرکز دقیقاً همینجاست.
مشکل فقط این نیست که «چقدر داریم».
گاهی سؤال مهمتر این است:
چقدر از داشتههای ما به یک نقطه وابسته است؟
ریسک سوم؛ وقتی مدیر فقط چیزی را میبیند که گزارش میشود
گزارش مدیریتی لازم است.
اما گزارش، خود واقعیت نیست.
ممکن است در یک جلسه مدیریتی، چند شاخص اصلی مطلوب باشند و تصمیمی بر اساس آنها گرفته شود.
فروش خوب است.
سهم بازار مناسب است.
درآمد افزایش یافته است.
پروژه طبق برنامه پیش میرود.
اما شاید یک سؤال مهم اصلاً در گزارش نباشد:
چه چیزی را نمیبینیم؟
این سؤال ساده، یکی از سختترین سؤالهای مدیریتی است.
چون مدیر معمولاً بر اساس اطلاعاتی تصمیم میگیرد که به او رسیده است.
اگر بخشی از واقعیت در لایههای پایینتر سازمان باقی بماند، تصمیم در ظاهر مبتنی بر داده است؛ اما در واقع بر اساس داده ناقص گرفته شده است.
اینجا با یک تفاوت مهم روبهرو هستیم:
تصمیم اشتباه لزوماً ناشی از ناآگاهی مدیر نیست.
گاهی مدیر تصمیم درستی را با اطلاعات ناقص میگیرد.
و نتیجه میتواند به همان اندازه پرهزینه باشد.
ریسک چهارم؛ تصمیمی که مالک فردایش مشخص نیست
در سازمانها تصمیم زیاد گرفته میشود.
اما همیشه مشخص نیست بعد از تصمیم چه کسی باید پاسخگوی نتیجه باشد.
مثلاً تصمیمی گرفته میشود که:
فروش افزایش پیدا کند؛
هزینه کاهش یابد؛
یک سامانه راهاندازی شود؛
یک محصول جدید ارائه شود؛
یک قرارداد بزرگ جذب شود؛
یا ساختار سازمانی تغییر کند.
تصمیم گرفته شده است.
اما شش ماه بعد چه کسی باید بپرسد:
آیا این تصمیم واقعاً نتیجهای را که انتظار داشتیم ایجاد کرد؟
اگر پاسخ روشنی برای این سؤال وجود نداشته باشد، یک اتفاق خطرناک رخ میدهد.
تصمیم از «مسئولیت» جدا میشود.
در این حالت، هرکس میتواند بگوید:
«من فقط پیشنهاد دادم.»
«تصمیم در جلسه گرفته شد.»
«شرایط بازار تغییر کرد.»
«اطلاعات آن زمان اینطور بود.»
«ما تصور نمیکردیم چنین اتفاقی بیفتد.»
و در نهایت، سازمان میماند و هزینه تصمیمی که دیگر صاحب مشخصی ندارد.
تصمیم بدون مالک، میتواند به ریسک بدون پاسخگو تبدیل شود.
ریسک پنجم؛ وقتی موفقیت گذشته، جای فکر کردن را میگیرد
این شاید انسانیترین بخش ماجرا باشد.
یک مدیر یا یک تیم، روشی را اجرا میکند و نتیجه میگیرد.
طبیعی است که به آن روش اعتماد کند.
اما موفقیت گذشته یک دام هم دارد:
ممکن است ما را متقاعد کند که همان نسخه همیشه جواب میدهد.
بازاری که دیروز جواب داده، الزاماً فردا همان رفتار را ندارد.
مشتری تغییر میکند.
رقیب تغییر میکند.
فناوری تغییر میکند.
هزینهها تغییر میکنند.
مقررات تغییر میکنند.
حتی خود سازمان هم تغییر میکند.
با این حال، گاهی به جای اینکه از خودمان بپرسیم:
«آیا هنوز همان تصمیم درست است؟»
میگوییم:
«این روش قبلاً جواب داده است.»
اینجا «تجربه» اگر دوباره بررسی نشود، میتواند تبدیل به «عادت» شود.
و عادت مدیریتی، وقتی با قدرت تصمیمگیری همراه شود، یکی از منابع پنهان ریسک است.
یک سؤال ساده قبل از هر تصمیم بزرگ
شاید لازم نباشد برای مدیریت این نوع ریسک، یک سیستم پیچیده دیگر به سازمان اضافه کنیم.
گاهی پنج سؤال ساده میتواند کیفیت تصمیم را تغییر دهد:
۱. اگر این تصمیم موفق شود، چه ظرفیتی از سازمان تحت فشار قرار میگیرد؟
۲. اگر شرایط برخلاف انتظار ما پیش برود، اولین نقطه آسیب کجاست؟
۳. این تصمیم ما را به چه چیزی وابستهتر میکند؟
۴. شش ماه بعد چه کسی باید نتیجه این تصمیم را بررسی کند؟
۵. اگر امروز دوباره بخواهیم تصمیم بگیریم، با اطلاعات جدید باز هم همین انتخاب را میکنیم؟
این پنج سؤال قرار نیست مدیر را از تصمیمگیری بترساند.
هدفشان این است که تصمیم، کمی عمیقتر از جلسهای باشد که در آن گرفته میشود.
از «تصمیم» تا «پیامد»
شاید بتوان این موضوع را به شکل یک زنجیره ساده دید:
تصمیم ← فرض ← اجرا ← پیامد ← بازخورد ← اصلاح
مشکل از جایی شروع میشود که زنجیره قطع شود.
مثلاً تصمیم گرفته میشود، اما فرضهای آن بررسی نمیشود.
یا تصمیم اجرا میشود، اما پیامدهایش سنجیده نمیشود.
یا نتیجه بررسی میشود، اما کسی حاضر نیست تصمیم اولیه را اصلاح کند.
در چنین شرایطی، سازمان ممکن است ماهها روی یک تصمیم اشتباه حرکت کند، فقط به این دلیل که هیچ نقطهای برای بازگشت تعریف نکرده است.
مدیریت حرفهای فقط هنر «تصمیم گرفتن» نیست؛ هنر تشخیص زمان بازنگری در تصمیم هم هست.
صنعت بیمه، بیشتر از بسیاری از صنایع به این موضوع حساس است
در بیمه، فاصله میان تصمیم و نتیجه گاهی بسیار طولانی است.
ممکن است یک قرارداد امروز بسته شود، اما بخش مهمی از پیامدهای آن مدتها بعد خودش را نشان دهد.
ممکن است سیاستی امروز اجرا شود، اما اثر آن بر رفتار شبکه فروش، ترکیب پرتفوی، رضایت مشتری یا هزینه خسارت بعداً دیده شود.
به همین دلیل، در صنعت بیمه نمیتوان کیفیت یک تصمیم را فقط با نتیجه کوتاهمدت آن سنجید.
بعضی تصمیمها دیر حرف میزنند.
این جمله شاید ساده باشد، اما برای مدیران صنعت بیمه اهمیت زیادی دارد.
ممکن است تصمیم امروز، زمانی که مدیر دیگری پشت همان میز نشسته است، تبدیل به مسئله شود.
بنابراین مسئولیت مدیریتی فقط این نیست که بگوییم:
«در زمان من، تصمیم منطقی بود.»
سؤال سختتر این است:
آیا تصمیمی که امروز منطقی به نظر میرسد، برای سازمانِ فردا هم قابل دفاع خواهد بود؟
حرف آخر
در مدیریت، همیشه نمیتوان از تصمیم اشتباه جلوگیری کرد.
اطلاعات کامل وجود ندارد.
آینده قابل پیشبینی کامل نیست.
و حتی بهترین مدیران هم ممکن است اشتباه کنند.
اما میتوان کاری کرد که اشتباه، دیر کشف نشود.
میتوان کاری کرد که یک تصمیم، بدون بازبینی رها نشود.
میتوان از مدیران خواست علاوه بر سؤال «چه چیزی به دست میآوریم؟» یک سؤال دیگر هم بپرسند:
«در ازای آن، چه ریسکی برای سازمان میسازیم؟»
شاید این یکی از تفاوتهای مدیریت روزمره با مدیریت استراتژیک باشد.
مدیری که فقط نتیجه امروز را میبیند، تصمیم میگیرد.
مدیری که پیامد فردا را هم میبیند، مسئولانه تصمیم میگیرد.
و شاید مهمتر از همه:
همه ریسکها از بیرون نمیآیند.
بعضیهایشان روزی در یک جلسه، روی یک میز، با امضای خود ما متولد میشوند.
تلنگر استراتژیک
اگر امروز تصمیمی در شرکت شما گرفته شود که شش ماه دیگر برای سازمان هزینه ایجاد کند، چه کسی و با چه سازوکاری قرار است قبل از رسیدن آن هزینه، متوجه شود؟
✍️ فرهاد محرمی
پژوهشگر و تحلیلگر صنعت بیمه
