اختصاصی بیمه ۲۴

به قلم: دکتر فرهاد محرمی گرگری، پژوهشگر و تحلیلگر استراتژیک صنعت بیمه

مقدمه: جنگ واقعی صنعت بیمه، جنگ بر سر استعدادهاست

در مقالات پیشین، به تحلیل استراتژی‌های مالی، فنی و دیجیتال در صنعت بیمه پرداختیم. اما امروز، زمان آن رسیده که به پاشنه آشیل و بزرگترین بحران پنهان این صنعت بپردازیم؛ بحرانی که تمام استراتژی‌های تحول دیجیتال، نوآوری و رشد پایدار را قبل از اجرا، محکوم به شکست می‌کند: بحران سرمایه انسانی.

در حالی که همه نگاه‌ها به هوش مصنوعی، اینشورتک و جنگ بر سر سهم بازار دوخته شده، یک جنگ خاموش و به مراتب مهم‌تر در جریان است: جنگ بر سر استعدادها. صنعت بیمه در ایران با یک واقعیت تلخ روبروست: کمبود شدید نیروی متخصص، پیری نیروی انسانی و موج بازنشستگی مدیران باتجربه، شکاف عمیق بین دانش دانشگاهی و نیازهای صنعت، و از همه مهم‌تر، فرهنگ سازمانی که به جای پرورش، استعدادها را فراری می‌دهد.

این مقاله استدلال می‌کند که “نفوذ استراتژی” در شرکت‌های بیمه، نه به دلیل ضعف در طراحی استراتژی‌های روی کاغذ، بلکه به دلیل شکاف عظیم بین استراتژی‌های بزرگ و توانمندی‌های واقعی نیروی انسانی برای اجرای آن‌ها، شکست می‌خورد.

بخش اول: کالبدشکافی بحران؛ سه گسل فعال در زیر پوست صنعت

بحران سرمایه انسانی در صنعت بیمه بر سه گسل اصلی استوار است که هر لحظه امکان یک زلزله ویرانگر را دارند:

۱. گسل دانش (The Knowledge Gap):

صنعت بیمه به سرعت در حال پیچیده شدن است، اما دانش نیروی انسانی ما در گذشته باقی مانده است.

آموزش ناکارآمد: با سرمایه‌گذاری کمتر از نیم درصد هزینه‌های اداری بر روی آموزش، صنعت ما عملاً این حوزه را رها کرده است. روش غالب “استاد-شاگردی” و تکیه بر دانش افراد در آستانه بازنشستگی، برای دنیای دیجیتال و ریسک‌های نوین امروزی کافی نیست.

شکاف مهارت دیجیتال: کارکنان و مدیرانی که با مفاهیم پایه‌ای مانند تحلیل داده، هوش مصنوعی یا حتی مدل‌های کسب‌وکار پلتفرمی بیگانه‌اند، چگونه می‌توانند مجری یک استراتژی تحول دیجیتال باشند؟ این شکاف مهارتی، بزرگترین مانع در برابر هرگونه نوآوری است.

۲. گسل فرهنگی (The Culture Gap):

فرهنگ سازمانی در بسیاری از شرکت‌های بیمه، به جای موتور محرک، به ترمز اصلی استراتژی تبدیل شده است.

مقاومت در برابر تغییر: ذهنیت سنتی حاکم بر بسیاری از لایه‌های مدیریتی، تغییر را نه یک فرصت، بلکه یک تهدید برای جایگاه فعلی خود می‌بیند. این مقاومت، هر پروژه تحول‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کند.

ارتقا بر اساس سابقه، نه شایستگی: وقتی ارتقای شغلی نه بر اساس عملکرد و نوآوری، بلکه بر پایه سنوات خدمت و روابط سازمانی باشد، طبیعی است که بهترین و بااستعدادترین نیروها، انگیزه خود را از دست داده و به فکر مهاجرت از سازمان یا حتی از کشور بیفتند.

۳. گسل نسلی (The Generation Gap):

صنعت بیمه در حال پیر شدن است. عدم استخدام نیروی جوان و تازه نفس در سال‌های گذشته، یک بمب ساعتی جمعیتی را فعال کرده است. با بازنشسته شدن نسل مدیران و کارشناسان باتجربه، یک خلاء مدیریتی و دانشی عمیق در شرف وقوع است که هیچ برنامه جانشین‌پروری مشخصی برای آن وجود ندارد.

بخش دوم: راه حل؛ معماری یک اکوسیستم مبتنی بر استعداد

راه حل این بحران، نه در استخدام‌های پراکنده، بلکه در یک بازمهندسی کامل و استراتژیک در نگاه به سرمایه انسانی نهفته است. این راه حل، که نیازمند نگاهی بین‌رشته‌ای از علوم مدیریت، روانشناسی و آموزش است، بر سه اصل استوار است.

۱. اصل اول: تبدیل “آموزش” از یک هزینه به یک “سرمایه‌گذاری استراتژیک”

آموزش نباید یک فعالیت جانبی و رفع تکلیفی باشد. باید به قلب استراتژی شرکت تبدیل شود.

از جایگاه یک مدیر آموزش، تجربه به من ثابت کرده است که آموزش‌های کلی و تئوریک، اتلاف منابع است. آموزش باید بر اساس نیازهای واقعی و شکاف‌های مهارتی هر فرد طراحی شود.

نمونه موردی موفق: در بیمه حکمت صبا، ما با راه‌اندازی “باشگاه‌های آموزشی مدیران، کارکنان و نمایندگان” در یک پیام‌رسان داخلی، آموزش را از کلاس‌های خسته‌کننده به “کپسول‌های آموزشی کوتاه، روزانه و در دسترس” تبدیل کردیم. این مدل، یادگیری را به یک عادت روزمره تبدیل می‌کند، نه یک رویداد سالانه.

۲. اصل دوم: پیاده‌سازی “رفتار سازمانی” برای مدیریت تغییر

مقاومت در برابر تغییر، یک واکنش طبیعی انسانی است. نمی‌توان با آن جنگید، باید آن را مدیریت کرد.

با اندوخته تجربه ناچیزم، معتقدم که ریشه مقاومت، ترس از ناشناخته‌ها و از دست دادن کنترل است. مدیران باید با ارتباطات شفاف، مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تغییر و ایجاد امنیت روانی، این ترس را کاهش دهند.

 برگزاری کارگاه‌های آموزشی “رفتار سازمانی” برای مدیران و کارکنان، به آن‌ها کمک می‌کند تا پویایی‌های گروهی، ریشه‌های تعارض و اصول رهبری تحول‌آفرین را درک کنند. این دقیقاً همان کاری است که به عنوان یک تجربه موفق در بیمه حکمت صبا اجرا شد.

۳. اصل سوم: نهادینه‌سازی “منتورینگ” برای انتقال دانش و پرورش رهبران آینده

برای مقابله با گسل نسلی و انتقال دانش ضمنی مدیران باتجربه، هیچ راهی بهتر از یک برنامه منتورینگ ساختاریافته نیست.

از تجربیات  ریاست دانشگاههایی که داشتم، می‌دانم که دانش واقعی، تنها در کتاب‌ها نیست، بلکه در تجربه انباشته متخصصان نهفته است. منتورینگ، پل ارتباطی بین دانش آکادمیک و خرد عملی است.

به کمک این طرح میتوان ، مدیران باتجربه را به مربیان و راهنمایان نسل جدید مدیران تبدیل کرد. این طرح، فرآیند جانشین‌پروری را از یک امید و آرزو، به یک برنامه عملیاتی تبدیل می‌کند.

جمع‌بندی: استراتژی واقعی، استراتژی انسان‌محور است

مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره شرکت‌های بیمه باید این واقعیت را بپذیرند: گران‌ترین استراتژی‌های تحول دیجیتال، در دست کارکنانی که برای آن آماده نیستند، به بی‌ارزش‌ترین کاغذها تبدیل می‌شوند. جنگ آینده صنعت بیمه، نه بر سر قیمت، بلکه بر سر جذب و نگهداشت انسان‌های بااستعداد، خلاق و تحول‌آفرین است.

آینده از آن شرکتی است که مدیرعامل آن، خود را نه یک مدیر مالی، بلکه یک “معمار ارشد استعدادها” بداند. شرکتی که بهترین استراتژی منابع انسانی را داشته باشد، بهترین استراتژی کسب‌وکار را نیز خواهد داشت. زمان آن رسیده که از سرمایه‌گذاری بر روی سرورها و نرم‌افزارها، به سمت سرمایه‌گذاری بر روی ارزشمندترین دارایی خود، یعنی انسان‌ها، یک چرخش استراتژیک انجام دهیم.